Нестеров А.К. Управленческое консультирование // Энциклопедия Нестеровых

Организация эффективного управления – одна из наиболее важных задач любой компании. Управленческое консультирование, ориентированное на комплексное принятие решений относительно целей и задач предприятия, позволяет руководству результативно использовать внутренние и внешние ресурсы и повысить в целом управляемость бизнеса, его рентабельность и конкурентоспособность.

Концепция управленческого консультирования

Управленческие решения, разрабатываемые по итогам управленческого консультирования, должны приносить результат, иначе его целесообразность стремится к нулю. Чтобы реализовывать оптимальные решения и управлять развитием предприятия, необходимо знать методику оценки результативности и эффективности управленческого консультирования, чтобы принимаемые на практике решения оказывались полезными для предприятия организационно-экономическом плане.

В настоящее время преобладают два взгляда на природу управленческого консультирования, определяя его понятие в функциональном и профессиональном плане.

Согласно функциональному подходу: – это любая форма оказания помощи в принятии управленческих решений, при которой консультант не несет прямой или косвенной ответственности за их непосредственное выполнение, но помогает руководителям, являющихся ответственными за их реализацию. Данный подход концентрирует внимание на предмете консультирования. В то же время, оставляя без внимания компетентность и компетенции самого консультанта.

Второй подход рассматривает консультирование как особый вид профессиональной деятельности. Управленческое консультирование – это оказание на контрактной или договорной основе услуг консалтинга коммерческим и некоммерческим организациям квалифицированными лицами, которые могут действовать в индивидуальном порядке или в составе консалтинговой фирмы. Данный подход определяет цель управленческого консультирования : выявление управленческих проблем, их анализ и разработка рекомендаций по их преодолению или устранению.

Следует отметить, что функциональный и профессиональный подходы целесообразнее считать взаимодополняющими. Вместе с тем, понятие управленческого консультирования и консалтинга следует считать синонимами.

В рамках данной статьи предлагается придерживаться такого определения:

Управленческое консультирование представляет собой проектно-организационную деятельность, которая направлена на повышение эффективности деятельности предприятий и организаций в сфере их основной экономической деятельности, маркетинга, управления, персонала и т.д.

Данная трактовка определяет область применения консультирования и его основную цель. При этом управленческое консультирование может решать задачи самого разного уровня, начиная от расширения ассортимента, заканчивая реструктуризацией организационной структуры предприятия.

Сущность управленческого консультирования

	Характеристики управленческого консультирования	Описание
	Профессионализация управления	Профессионализация управления предполагает использование и передачу определенного опыта, которым располагает консультант, руководителям организации, в отношении которой осуществляется целенаправленная деятельность по управленческому консультированию. Синтезируя свой опыт, теорию и прикладные аспекты управленческой деятельности консультанты повышают эффективность управления организацией либо отдельных аспектов ее экономической деятельности.
	Отсутствие властных полномочий для принятия решений	Управленческое консультирование предполагает отсутствие у консультантов возможностей и полномочий для реализации предлагаемых ими изменений в организации. Ответственность консультантов ограничена качеством и законченностью их рекомендаций, а за непосредственную реализацию этих рекомендаций отвечают руководители данной организации.
	Независимый характер консультирования	Независимость – это один ключевых моментов управленческого консультирования, так как при оценке любой ситуации необходимы объективные рекомендации, касающиеся тех или иных управленческих решений, которые могут быть приняты руководителями организации.

Цель, задачи и методы управленческого консультирования

Цель управленческого консультирования руководителей следующая: помочь системе управления, менеджменту предприятия, достичь заявленных целей в финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической сфере путем решения конкретных проблем, стоящих перед организацией. Таким образом, консультирование охватывает широкий круг вопросов, решение которых требует внешнего вмешательства.

Задачи управленческого консультирования сводятся к анализу проблем управления, обоснованию перспектив развития и разработке объективных рекомендаций по использованию научных, технологических, организационных, экономических и финансовых решений в рамках конкретной предметной области

В соответствии с этим, управленческое консультирование может быть направлено на исправление сложившейся ситуацией на предприятии, имеющей для него негативный характер, усовершенствование отдельных процессов внутрихозяйственной деятельности, на внедрение инновационных разработок или передовых технологий.

Практическое использование управленческого консультирования на конкретном предприятии всегда обусловлено двумя фундаментальными факторами:

1. Возможность использовать специалистов высокого уровня, нежели имеются в штате компании;
2. Использование сторонних консультантов не вынуждает конкретное предприятие принимать на себя обязательств сверх договорных условий.

Методы управленческого консультирования включают в себя следующие технологии:

• мозговой штурм, являющийся технологией коллективного творчества;
• разработочная сессия, представляющая собой серию организационно-управленческих консультаций проводимых совместно с руководителями организации, участвующих в разработке ключевых управленческих решений;
• самостоятельный научный поиск – метод, который позволяет эксперту максимально подробно изучить проблему на основе уже изученного и изложенного в научных работах отечественного и зарубежного опыта, предложив в итоге рекомендации по ее решению;
• создание экспертных оппонирующих групп – совмещение методов самостоятельного научного познания и мозгового штурма путем формирования двух групп экспертов, которым предлагается решить проблему различными способами, в итоге руководство предприятия принимает ту или иную точку зрения и соответственно способ решения проблемы;
• системно-стратегическое консультирование, профессиональная помощь руководителям компании в принципиально новом решении сложных нестандартных проблем управления, при этом консультант не предлагает содержательной концепции управленческого решения, а преследует цель запуска механизмов самоуправления, самоорганизации и саморазвития.

Виды управленческого консультирования

Управленческое консультирование может быть реализовано в следующих видах:

• ресурсное;
• процессное;
• обучающее;
• рекомендательное.

Их характеристика приведена в таблице.

Виды управленческого консультирования

	Вид управленческого консультирования	Характеристика
	Ресурсное	Ресурсное консультирование предполагает проведение диагностики, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. В данном случае, задачей организации, прибегающей к услугам внешних специалистов, является предоставление необходимой информации и оценка результатов.
	Процессное	Процессное консультирование основано на постоянном взаимодействии консультанта и представителей предприятия. Производится совместная оценка сложившейся ситуации, анализ проблем и подготовка решений по их устранению. К сфере данного вида управленческого консультирования относится аккумуляций идей, рекомендаций, вариантов действий, которые были получены в рамках совместной работы, по итогам которой они систематизируются, и на их основе подготавливается совокупность решений.
	Обучающее	Обучающее консультирование включает в себя представление теоретической, аналитической и прикладной информации в виде тренингов, семинаров, лекций и т.п., а затем систематизацию и анализ решений, подготовленных руководителями организации на основе полученных знаний.
		Рекомендательное консультирование оперирует тщательно разработанными профессиональными рекомендациями, подготовленными экспертами, в контексте их возможного применения к сложившейся ситуации. Чаще всего данный вид управленческого консультирования предполагает адаптацию каких-либо типовых, стандартизированных управленческих решений под сложившуюся ситуацию и особенности конкретного предприятия, выражаясь в виде формализованных стратегических и оперативных планах.

Таким образом, можно сделать следующий вывод:

Все виды управленческого консультирования направлены на разработку решений по устранению проблем внутри организации.

Результат и эффективность управленческого консультирования

Предприятия и организация, прибегая к услугам управленческого консультирования несут определенные материальные затраты, поэтому напрямую заинтересованы в получении конкретных результатов от предпринятых мер, а также возможности оценить их эффективность. При этом следует разделять результативность и эффективность управленческого консультирования.

Результативность и результаты управленческого консультирования

В частности, результативность управленческого консультирования – конкретные результаты, прямо либо косвенно полученные предприятием от реализации предложенных решений, измеримые количественными или качественными показателями.

Если после проведения консультирования произошли какие-либо изменения в отдельных сферах внутрихозяйственной деятельности предприятия, то это должно найти отражение в результатах ее работы, которые можно представить в виде конкретного показателя. В соответствии с этим предлагается использовать систему показателей результативности управленческого консультирования, представленную в таблице.

Таким образом, определение результативности управленческого консультирования представляет собой соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Фактически, качественные показатели могут быть интерпретированы в стоимостном эквиваленте, а косвенные результаты целесообразно учитывать при оценке целевых показателей. Для коммерческих предприятий основным целевым показателем является прибыль, поэтому именно к ней как к общему знаменателю приводят косвенные результаты.

Таким образом, результатом управленческого консультирования является некое изменение конкретных показателей экономической деятельности предприятия, например, объема реализации, прибыли, производительности труда, трудоемкости, себестоимости и т.д. Анализ результатов предполагает указание направлений или сфер внутрихозяйственной деятельности предприятия, на которые консультирование может оказать какое-либо влияние. Оценка полученных результатов предполагает достижение определенного эффекта, на основе чего становится возможным оценить эффективность консультирования.

– это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс.

Объективная сложность оценки обусловлена самим процессом консультирования. На сам процесс оценки эффективности управленческого консультирования и итоговые выводы влияет соотношение между квалификацией консультанта и мотивацией руководства организации-клиента.

Матрица эффективности в зависимости от квалификации консультанта и мотивации руководства организации-клиента представлена на рисунке.

В позициях 2 и 3 будет обеспечиваться средняя эффективность управленческого консультирования, при этом ситуация №2 представляется менее позитивной для организации-клиента, так как фактически снижает целесообразность проведения управленческого консультирования в принципе.

Позиция 4 – это самая низкоэффективная форма управленческого консультирования, так как при низкой квалификации консультанта и низкой заинтересованности руководства организации-клиента будут разработаны малоэффективные или типовые рекомендации, которые, скорее всего, так и не будут воплощены на практике.

Ключевой задачей в данном случае является достижение ситуации, в которой управленческое консультирование осуществляется консультантом с высокой квалификацией, а руководство организации-клиента заинтересовано в результатах, т.е. имеет высокую мотивацию. В этом случае, в концептуально-организационном плане эффективность управленческого консультирования будет наибольшей.

Исходя из положения, что итогом консультирования является разработка и реализация управленческих решений, можно обозначить границы оценки управленческого консультирования с позиции их эффективности для организации. Основой такой оценки выступает степень удовлетворения потребностей и интересов компании в целом. Концепция оценки управленческого консультирования представлена на рисунке.

Таким образом, эффективность управленческого консультирования является ключевым фактором при определении целесообразности его принципиального проведения. Вместе с тем оценка степени удовлетворения интересов компании-клиента, прибегающей к услугам внешних специалистов по управленческому консультированию, является основным условием для формирования выводов относительно его эффективности.

Литература

1. Гульковский А.В. Управленческое консультирование. – М.: Юркнига, 2014.
2. Кальянов Г.Н. Консалтинг. – М.: Горячая Линия – Телеком, 2014.
3. Клопотовская П.В. Лукьянова Т.Л. Востребованность консалтинга в области управления персоналом. // Кадровик. – 2013. – № 8. – С. 124-131.
4. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Дашков и К, 2011.
5. Никифорова Н.А., Тафинцева В.Н. Управленческий анализ. – М.: Юрайт-Издат, 2012.
6. Просветов Г.И. Консалтинг. Задачи и решения. – М.: Альфа-пресс, 2014.
7. Савчук В.П. Диагностика организации и поддержка управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №8. – С.37-41.
8. Сафронова Н.Л. Бизнес-консультирование. Содержание, технологии, приемы и особенности. – М.: Речь, 2013.
9. Чернов Ю.В. Управленческое консультирование. – СПб.: Питер, 2014.

Консалтинг - это термин, используемый в современной практике для обозначения деятельности, направленной на выявление и разработку предложений и программ с целью рационализации и оптимизации функционирования предприятия, помощи руководящему составу и управленцам в процессе принятия грамотных решений Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 39 с..

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг, до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в данной области. Соответственно, каждый специалист, работающая в этой сфере, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл, определяемый направлением деятельности конкретной компании.

Появление термина и развитие направления «управленческое консультирование» началось с выделения двух основных подходов к консультированию. В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стеле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанали-зировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Можно считать два эти подхода взаимодополняющими Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: МПЗ, 2008. - 288 с.. В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации» Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 40 с..

Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент - консультантов (IMC).

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности.

Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, «ближние» возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов).

По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю очередь. Почему же так происходит? Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота.

С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д.

Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация. Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием «кого-то постороннего».

Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению так же наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление. И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты.

При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями.

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах? Принято считать, что консультанты по управлению «первой волны» - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 47 с..

Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем. На первых порах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: эксуправленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера.

Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая «универсальная мудрость» и «уроки жизни», этого уже недостаточно. В результате «первая волна» пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие управленческого консультирования (консалтинга). Методологические основания деятельности профессиональных консультантов. Внешняя и внутренняя консалтинговая помощь. Основные задачи процесса консалтинга, характеристика его ключевых этапов.

реферат , добавлен 27.12.2013


Классификация консультационных услуг и их взаимосвязь с другими деловыми услугами. Что такое управленческий консалтинг. Развитие управленческого консультирования. Оценка эффективности консалтинга клиентами. Оптимизация деятельности консультантов, примеры.

контрольная работа , добавлен 11.03.2010


Понятие управленческого консультирования. Направления управленческого консультирования в социальной сфере, этапы процесса консультирования. Стадии и направленность управленческого консультирования. Разработка и внедрение решений, подведение итогов.

реферат , добавлен 14.10.2016


Понятие бизнес консультирования и бизнес-консалтинга. Обращение к услугам консультантов в Украине. Развитие консалтинговых услуг. Отличия украинских консультантов по управлению от западных консультантов. Сложность получения объективной информации.

контрольная работа , добавлен 12.03.2011


Требования к претенденту на работу в службе управленческого консультирования. Личные качества претендента на работу в службе управленческого консультирования. Отбор претендентов на работу в консалтинговой компании. Развитие рынка бизнес-консалтинга.

контрольная работа , добавлен 07.05.2009


Золотое правило консультирования. Стадии консультационного процесса и оценка его результатов. Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире. Разработка рекомендаций и предложений по преодолению проблем управления в организации.

курсовая работа , добавлен 13.04.2013


Определение понятия "управленческий консалтинг". Подходы к консультированию: методологические расхождения и основные типы. Характеристика субъектов и объектов консультирования. Зарубежный опыт управленческого консультирования, история его развития.

Западные теоретики управленческого консультирования и, в частности, М. Кубр выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, в отличие от других видов консультирования, например, юридического, психологического, технического и др., данный вид консультирования направлен на решение проблем связанных с управлением – производством, персоналом, финансам и т.д. И основными клиентами являются руководители разных рангов. Как отмечает Милан Кубр , «Человек становится консультантом по вопросам управления, когда накапливает … значительные знания различных управленческих ситуаций и приобретает навыки, необходимые для: решения проблем…»

Во-вторых, консультанты обладают лишь правом совещательного голоса и не в их власти принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. В управленческом консультировании, как и в психологическом, акцентируется ответственность клиента, т.е. признается, что независимый, ответственный индивид способен в соответствующих обстоятельствах принимать самостоятельные решения, а консультант несет ответственность лишь за качество даваемых рекомендаций по принятию решения. Всю ответственность, за последствия принятого несут клиенты.

Мастерство консультанта- по мнению того же М. Кубра - заключается в том, чтобы дать правильный совет, правильным образом, нужному лицу и в нужное время . А клиенту следует научиться грамотно использовать совет консультанта.

И в-третьих, консультирование – это независимая служба. . Поскольку эффективность работы консультанта зависит от объективности оценки ситуации при решении проблемы, консультант должен быть независимым и иметь возможность и предлагать объективные рекомендации относительно того, что следует делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. При этом независимость может быть:

- финансовой,

- административной,

- политической,

- эмоциональной.

Финансовая, означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент. Например, закупит ли он определенный вид оборудования. Желание вести в дальнейшем дела с тем же клиентом не должно влиять на объективность совета, дающегося применительно к текущему заданию. Другими словами, консультант должен забыть о финансовой выгоде когда он работает с клиентом, если это идет в ущерб клиенту.

Административная, подразумевает, что консультант непосредственно не подчинен клиенту и на него не распространяются административные решения последнего. Это становится особенно актуальным, когда речь идет о внутренних консультантах.

Политическая, означает, что ни руководство организации-заказчика, ни ее служащие не могут неофициально влиять на консультанта, используя политическую власть и связи, членство в политической партии и аналогичные способы воздействия.

Эмоциональная, означающей, что консультант сохраняет свою отчужденность независимо от дружеских чувств, или наоборот предвзятости, которые могут существовать с самого начала или развиться в ходе выполнения задания.

Характерными чертами консультационной деятельности также являются:

- вариантность,

- стратегическая направленность предложений,

- учет индивидуальных черт заказчика,

- разработка этапов и условий реализации предложений.

Основные причины обращения к консультанту

Чаще всего к консультантам за помощью обращаются при возникновении конкретных проблем. Т.е. в том случае, когда какая-то ситуация признается неудовлетворительной и существует возможность ее исправить но при этом либо в организации не хватает людей , способных успешно решать определенную проблему. Либо в организации есть необходимые технически квалифицированные кадры, но, их невозможно освободить от исполнения непосредственных обязанностей для работы по крупной проблеме или проекту.

Однако, существуют причины, напрямую не связанные с оказанием конкретной помощи консультанта. Эти причины можно отнести скорее к области психологии. Например, существующая проблема может быть решена силами самой организации, но на ее решение могут влиять личные связи и существующие традиции и ценности, что может снизить эффективность. Консультант, же независим от организации-заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может свежим взглядом со стороны, беспристрастно оценить ситуацию и быть при ее решении объективным.

Иногда у менеджера уже есть готовое решение возникшей проблемы, но ему необходимо его обосновать. В этом случае консультанта просят выполнить задание и представить такой отчет именно для обоснования решения, принятого менеджером.

Также к консультантам могут обратиться не для того, чтобы найти решение одной отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые технические знания консультанта и освоить методы, которые он применяет при выявлении проблем и осуществлении изменений. В этом случае имеет место обучение посредством консультирования. Образовательный эффект консультирования является, одним из важнейших.

Итак, основные причины обращения к консультантам следующие:

- когда в организации не хватает людей, способных успешно решать определенную проблему;

- когда в организации есть необходимые технически квалифицированные кадры, но, их невозможно освободить от исполнения непосредственных обязанностей для работы по крупной проблеме или проекту;

- для решения проблемы необходим беспристрастный взгляд со стороны;

- менеджер, уже принял решение, но хочет иметь возможность сказать, что осуществляет предложения, сделанные независимым консультантом;

- для приобретения особых технических знаний.

Классификация клиентов

Традиционно считается, что консультантов приглашают только как «скорую помощь». Особенно это характерно для российских предприятий. Однако это далеко не так. Например, в США даже крупнейшие корпорации, обладающие талантливым руководителями и персоналом, сделали регулярное обращение к консультантам по вопросам управления нормальной практикой (крупные организации вырабатывают многие программы действий и используют благоприятные экономические возможности при помощи консультантов). Надо отметить, что и в России в последнее время наметился прогресс. Так многие руководителя уже не ждут когда ситуация «созреет» и проблема будет мешать работе, а, например, приглашают консультанта для проведения орг. диагностики. Вот это есть признак созревания руководителей для управленческого консультирования.

Таким образом, к услугам консультантов обращаются не только проблемные организации, но и вполне преуспевающие.

Задачи на исправление. Например, на конкретном предприятии могут возникнуть проблемы в области управления персоналом - численность персонала растет, а результаты деятельности организации не улучшаются, причины не совсем ясны. Возможны следующие: плохая организация труда, не отработана система подбора персонала, отсутствует или устарела система планирования, отсутствует адекватное распределение обязанностей и т.д. Естественно, что эту проблему следует решать. Это задача на исправление.

Консультанта могут попросить не только исправить ситуацию, которая ухудшилась или, но и создать совершенно новую. Исходя из этого, консультанту приходится решать ряд задач связанных не только с исправлением существующей ситуации, но и задачи по совершенствованию и задачи по созданию совершенно новой ситуации.

Задачи на усовершенствование представляют группу задач на улучшение существующих условий. Это может касаться элементов управления, таких, как: методы анализа хозяйственной деятельности и контроля за уровнем издержек; административные методы или ведение учета. Например, компания, применяющая определенную систему приема на работу, считает, что ей следует перейти на более современную. У консультанта могут быть модели или стандарты, применявшиеся в других организациях ранее, и его основной работой будет изучить условия их применения, определить необходимые поправки, а также помочь убедить и обучить служебный персонал, затрагиваемый введением улучшенных методов.

Задачи на создание дают консультанту минимум исходной информации. Целью является не решение неотложной задачи или предотвращение потенциальных трудностей, а нахождение новых сфер для бизнеса, развитие новых услуг клиента, экспериментирование с необычными способами мотивации людей, предложения по созданию совместных предприятий с зарубежными партнерами и т.д.

Вопросы для самоконтроля

1. Что понимается по управленческим консультированием (УК)?

2. Какие существуют подходы к определению УК?

3. Каковы характерные черты УК?

4. Что означает финансовая независимость?

5. Что означает административная независимость?

6. Что означает политическая независимость?

7. Что означает эмоциональная независимость?

8. Каковы основные причины обращения к консультантам?

9. Какова типология задач обращения к консультантам?