Миссия организации – это важная часть стратегии каждой фирмы, определяющая ее цель и задачи. Хорошо организованная миссия – залог успеха для развития и функционирования организации. В антикризисном менеджменте этот аспект требует большого внимания, так как с течением времени миссия организации может утрачивать свою актуальность и соответствие реальным условиям рынка. Кроме того, в условиях кризиса, когда встает вопрос о том, сможет ли предприятие преодолеть негативную ситуацию в рамках прежней миссии, важной задачей является разработка новой или корректировка старой миссии.

Миссия – это целевые установки организации, которые составляют причину деятельности организации и которые должны быть выполнены за определенный период.

По сути дела, она представляет собой смысл деятельности организации, направленной на конечный результат. Определение миссии целесообразно проводить для крупных социально-экономических единиц, где стратегия является важнейшей направляющей бизнеса. Для небольших организаций, предоставляющих, как правило, услуги бытового и хозяйственного направления (продовольственные магазины, мастерские, ателье и т. д.) определение мисси не требуется, так как для них основная цель существования в долгосрочной перспективе состоит в выживании в конкурентной борьбе и при благоприятном развитии расширении бизнеса. Также определение миссии становится затруднительным в организациях с высоко регламентированной системой управления – государственных и муниципальных учреждениях.

Формируется миссия с целью планирования деятельности организации, рационального управления и производственного процесса. Причин, по которым организациям необходимо формировать миссию, достаточно много. Наиболее важные:

1) определение целей деятельности организации и способов их достижения;

2) необходимость в определении наиболее приоритетных задач и способов их решения;

3) планирование действий управленческой и производственной систем организации в случае кризисных ситуаций;

4) формирование кадровой политики;

5) разработка программы по использованию и распределению ресурсов;

6) создание деловой культуры в организации;

7) недостатки в старой миссии.

Состав миссии.

Несмотря на то что миссия каждой организации содержит свои индивидуальные элементы, она должна отвечать некоторым общим требованиям.

Во-первых, она должна отвечать реальным возможностям и ресурсам фирмы. Деятельность компании должна быть направлена на достижение реальных результатов с учетом имеющихся возможностей.

Во-вторых, формулировка мисси организации должна быть четкой и конкретной. Не следует включать в нее все детали и особенности деятельности, а также использовать обобщающие и отвлеченные формулировки. В противном случае это может привести к серьезным противоречиям в ответственные моменты. Миссия должна иметь четкие временные рамки и, если в это есть необходимость, сезонное «расписание».

В-третьих, включать систему стимулирования и поощрения персонала. Именно от действий сотрудников будет зависеть успешная реализация программ и достижение конечного результата. Но не стоит превращать рабочий процесс в бессмысленное техническое выполнение задач – энтузиазм и заинтересованность сотрудников являются определяющими в реализации стратегии фирмы. Кроме того, многое зависит от того, как определяется конечный результат – только как получение прибыли или еще и как помощь и облегчение жизни потребителей. Как ни странно, но в условиях постоянной материальной заинтересованности организации, определяющие свою миссию не только с материальной точки зрения, имеют больший успех.

В-четвертых, содержать индивидуальные, отличающиеся от других особенности. При входе компании на рынок или ее возвращении после длительного перерыва, в частности периода кризиса, требуется привлечь внимание клиентов. Наличие инноваций или качественно новых предложений значительно повышает статус организации и увеличивает шансы на успех.

В рамках антикризисного менеджмента миссия организации играет большую роль не только из-за планирования действий в условиях кризисной ситуации, но и по причине предотвращения таких ситуаций. Хорошо сформированная миссия сама по себе позволяет избежать многих внутренних кризисов и успешнее действовать в кризисных ситуациях, связанных с внешними причинами.

Миссия организации определяет очень многие важные составляющие ее деятельности. В принципе, можно сказать, что это состав миссии, но это в более широком понятии. Основа миссии – это целевые установки, на основе которых уже определяются дальнейшие этапы.

1. Определение сферы деятельности организации и главных направлений. Здесь выделяется та отрасль рынка, в которую вступает или занимает организация. Отмечаются первоначальные масштабы деятельности и те части сферы, которые организация хотела бы занять в будущем.

2. Определение целей деятельности организации на краткосрочные и долгосрочные периоды. К целям в краткосрочных периодах относятся, как правило, организационно-правовые обязанности и представления новой или обновленной фирмы на рынке. К целям в долгосрочном периоде можно отнести изменение организационной структуры; увеличение занимаемой доли рынка; увеличение объема и структуры производимых товаров и услуг; переход на более дешевые или новые материалы; увеличение качества продукции; перепрофилирование организации и другие.

3. Определение методов и мероприятий по достижению целей. Каждая цель подразумевает под собой комплекс установок, принципов и методов ее осуществления. Именно от того, каким способом достигается результат, зависит существование и деятельность организации, ее устойчивость и стабильность на рынке. Также устанавливаются временные рамки по достижению целей.

4. Формирование структуры и тактики управленческой политики. В частности, речь идет о выделении функций руководства и степени его контроля над рабочим процессом. Здесь же устанавливаются сроки отчетных периодов, сдачи документов и т. д.

5. Назначение ответственных лиц за проведением изменений и контроля. Здесь определяется менеджерский состав (среднего и крупного звена), команды для выполнения особых поручений.

6. Определение набора товаров и услуг, поставленных на производство и реализацию, а также разработка и введение новой продукции. В этом разделе описываются предлагаемые к сбыту виды продукции, потребность рынка в этой продукции, преимущества и недостатки, ожидаемая прибыль от ее реализации и возможные издержки и потери.

7. Разработка кадровой политики. Распределяются обязанности между отделами, определяется система поощрения, разрабатываются программы по обучению, повышению квалификации, развитию сотрудников. Персонал рассматривается с точки зрения поставленных целей и задач, возможности эффективно исполнять свои обязанности и действовать как в обычных, так и в кризисных ситуациях.

8. Организация производственного процесса. Происходит после оценки имеющихся ресурсов, а также состояния технико-технологической базы. Организации, преодолевающие кризис и пересматривающие свою миссию, обычно вносят изменения в имеющуюся систему, заменяя физически и морально устаревшее оборудование и обеспечивая свою фирму новыми технологиями. Большое значение имеет обеспечение фирмы мощной технической базой и информационными технологиями.

9. Оценка среды бизнеса и конкурентной среды. Очень важный этап миссии, который, по сути дела, является начальным для всех остальных. Цели организации (наиболее общие) могут быть сформированы и раньше, но определение всех остальных составляющих – методов достижения, управленческой и кадровой политики – происходит уже после исследования внешней среды. Оценка среды бизнеса позволяет определить целесообразность выхода фирмы на данный рынок или учитывать изменения, происходящие на нем с течением времени. Особенное значение это имеет для организаций в период преодоления кризисных ситуаций, когда они формируют стратегию борьбы с кризисом или выбирают способ его преодоления (реструктуризация, реинжиниринг, незначительные изменения). Для таких организаций очень важно дать правильную оценку среде и конкуренции, так как фактически они находятся в ослабленном состоянии и неподготовленный выход на рынок может привести к плохим результатам.

10. Разработка программы маркетинговых исследований. Сюда относится исследование рынка и имеющейся на нем продукции, размер спроса и предложения. Также рынок оценивается на наличие возможностей. Каждая возможность рассматривается с точки зрения имеющихся целей и ресурсов организации. Кроме того, определяется вид марки – аналог уже существующих или создание качественно нового продукта. К маркетингу относится и организация рекламной кампании, которая в современных условиях является мощным средством завоевания клиентов и создания имиджа фирмы.

Определение миссии зависит также от умения улавливать возникающие потребности рынка и вовремя выводить новый продукт, определяя при этом наилучшую миссию. К примеру, многие специалисты называют настоящим прорывом создание MP3-плееров – переносных носителей музыки. Разработчики сумели удачно предвидеть необходимость в таком товаре и предложить его потребителям.

Таким образом, миссия организации должна быть направлена на долгосрочный период, минимум на 10–15 лет. Миссия должна быть ориентирована на устойчивое, целенаправленное развитие, но вместе с тем быть гибкой. Изменения в рыночной среде происходят чуть ли не каждый день, поэтому пересматривать миссию каждые 2–3 года просто нерационально. Однако если предприятие вступило в кризис по причине плохо продуманной стратегии или ее несоответствия потребностям рынка, то миссию необходимо пересмотреть для обеспечения дальнейшего существования компании. С течением времени также может выясниться, что при определении миссии не были учтены важные аспекты внешней или внутренней среды в силу недостаточного анализа и оценки различных факторов. Это также является поводом для пересмотрения миссии.

В рамках антикризисного менеджмента немаловажное значение играет преобразование миссии в конкретные цели и задачи на каждом уровне компании. Другими словами, перед каждым отделом и сотрудником должны стоять определенные задачи с временными границами их исполнения.

Определенные проблемы вызывает слишком многоступенчатая иерархия задач организации. К примеру, компания, занимающаяся производством бытовой техники, будет определять свою миссию как «упрощение жизни клиентов и улучшение качества их жизни». Но для сохранения конкурентных преимуществ компании придется разрабатывать новые модели и технологии, более функциональные и мощные, использование которых будет увеличивать комфорт клиентов. Однако для разработки новых товаров необходимо проводить исследования и испытания, которые требуют достаточно больших затрат. Поэтому возникает новая цель компании в увеличении доходов для дальнейшего инвестирования в разработку новых продуктов. Прибыль соответственно можно получить увеличением объема продаж или сокращением издержек и расходов. Если компания выбирает первый вариант, то ей нужно определить, каким способом это сделать: расширить фирму, освоить новые рынки и т. д. При этом возникают новые цели и задачи.

Соответственно выделяют цели общие, разрабатываемые для всей организации в целом, и цели специфические, разрабатываемые для каждого отдела и подразделения на основе выделенной стратегии.

Общие цели отражают само направление деятельности компании, ее концепцию. Как правило, это цели в долгосрочной перспективе, которые лежат в основе формулировки миссии. Существует определенная классификация этих целей в зависимости от их функциональной направленности:

Достижение фирмой максимального уровня рентабельности при имеющемся количестве ресурсов. Выделяются следующие показатели, которые отражают тенденцию развития, и снижение которых говорит о возможности кризисных ситуаций: объем прибыли и продаж, темпы прироста объема прибыли и продаж, показатели качества продукции и т. д.

Достижение стабильного функционирования и существования организации. Сюда относится политика по внутренним направлениям: техническая, инвестиционная, кадровая, маркетинговая.

Цели, связанные с развитием компании: расширение доли на рынке за счет использования методов диверсификации, реструктуризации организационной структуры, усиления информационно-технической базы, создания инновационных стилей управления и организации производства.

Специфические цели разрабатываются на основе общих целей, отличие состоит в более углубленном и узком подходе.

Важной целью служит определение степени рентабельности и выполнения плана по каждому отделу. Разработка системы подобной оценки позволит не только получать подробные данные, но и наблюдать за динамикой, в случае отклонения которой в отрицательную сторону начинаются меры по выявления симптомов и причин. Такая система позволит анализировать работу каждого отдела и подразделения, более того, при возникновении кризиса поиск причин будет заметно облегчен, так как имеющаяся динамика в форме отчетных документов позволит судить о конкретных факторах возникновения кризиса.

Техника разработки миссии.

Обычно миссия составляется специальной группой стратегического планирования при обязательном присутствии руководителя компании. Если речь идет о нескольких владельцах, то лучше всего, если они будут присутствовать в полном составе. Миссия организации не может быть определена единолично, в противном случае она обречена на провал. В настоящее время существует большое количество консультационных фирм, которые предоставляют своих сотрудников в помощь для определения миссии. Однако не стоит возлагать всю задачу на консультанта. В западных компаниях сейчас широко используется практика по привлечению персонала к обсуждению и принятию решений. Считается, что человек, непосредственно участвующий в трудовом процессе, может дать более точную и объективную оценку, а также выразить необходимые потребности.

Как правило, формируется группа стратегического планирования, в которую входят консультанты, руководители организации, менеджеры крупного и среднего звена. Эта группа формирует первоначальные положения и цели. Также целесообразно проводить опрос персонала в письменной или электронной форме с просьбой о предложениях и комментариях. Это позволит учесть пробелы в производственной и управленческой системах. После этого происходит общий сбор и обработка информации, которая вместе с решениями группы формируется в окончательную формулировку.

Необходимо, чтобы каждый сотрудник и рабочий имели четкое представление о миссии своей организации. Для этого проводятся различные мероприятия по оповещению персонала, выдаче сувениров от компании с текстом миссии на них и т. д.

Миссия должна быть правильным образом сформулирована для доступного понимания и официального представления. Это необходимо потому, что по содержанию она достаточно велика, так как вмещает описание деятельности предприятия в долгосрочном периоде. С точки зрения антикризисного менеджмента миссию лучше всего ориентировать на рынок. Такая позиция является более выгодной, потому что товары и технологические системы быстро устаревают (это особенно актуально в современных условиях экономики), но функциональные потребности рынка, как правило, лишь начинают по-другому интерпретироваться, сохраняя при этом свою суть. К примеру, в мире автомобилестроения всегда приоритетными останутся мощность, скорость и надежность, несмотря на то, что компании соревнуются между собой, представляя как новинки в области технических разработок, так и дополнительные возможности.

Очень многое зависит от того, каким образом была сформулирована миссия организации, она не должны быть слишком узкой и в то же время слишком развернутой. Часто компании представляют свою миссию в виде стендов и вывесок, выраженную эмоционально и ярко несколькими словами. При создании рекламы компании, брошюр и баннеров в Интернете, являющихся источником первоначальной информации о компании, также выражается миссия фирмы при помощи заголовков, бегущих строк и т. д. Сама формулировка должна содержать лишь основные положения по каждой составляющей. Для того, чтобы правильно это сделать, необходимо при разработке дать описание каждой части, из которого впоследствии и выбирается главная, опорная фраза. Некоторые компании даже прибегают к услугам психологов при формулировании основных положений миссии, с целью более эффективного воздействия на потребителей.

Сложный вопрос, который порождает споры и дискуссии – определение приоритета интересов руководителей и потребителей. Несомненно, компания создается для удовлетворения интересов собственника, однако в долгосрочных периодах на первый план выходят потребности клиентов. Здесь многое зависит от того, на каком этапе своего развития находится организация. Но в любом случае игнорирование интересов потребительской среды – это верная неудача. Необходимо найти баланс между двумя сторонами. Часто на начальных этапах деятельности организации многие руководители идут в ущерб своим потребностям ради дальнейшего развития и функционирования компании, что, кстати, дает хорошие результаты.

Вообще определение мисси организации – это достаточно сложный процесс, потому что, помимо исследования внутренней и внешней среды, необходима программа по созданию самой миссии, ее «внешнего вида». Обычно это проходит в несколько этапов.

1. Определение группы, на которую будет возложена задача по разработке миссии. Для этого необходимо оценить потенциал каждого участника, его профессионализм и осведомленность о делах компании. Кроме того, нелишним будет пригласить сотрудников, уже имеющих опыт подобной работы.

2. Определение графика составления миссии. При решении этого вопроса не стоит проявлять излишнюю поспешность, однако если предприятие находится в условиях кризиса, то фактор времени будет играть заметную роль.

3. Определение направленности миссии: на рынок, на партнеров, на зарубежных инвесторов. Как правило, миссия не создается строго ориентированной на одну какую-то конкретную категорию, она разрабатывается как многосторонняя система. Но если существует определенная цель, наиболее важная на ближайший среднесрочный период, к примеру, привлечение иностранных коллег, то стоит учесть этот факт и разработать миссию с точки зрения привлекательности для зарубежных партнеров.

4. Определение стиля миссии, ее выражения и представительской формы. Это необходимо для проведения успешной рекламной кампании прежде всего. Крупные фирмы, как правило, используют все доступные формы представления миссии – в электронной, печатной форме, посредством видеороликов и т. д.

5. Разработка программы по информированию персонала об основных положениях миссии. Это важно сделать для понятия персоналом нужд и потребностей компании.

Значение миссии в антикризисном менеджменте.

Миссия организации имеет поистине огромное значение для антикризисного менеджмента. Во-первых, с ее помощью разрабатывается структура управления предприятием и система планирования деятельности. Как уже упоминалось, это снижает риск возникновения внутренних кризисов. Во-вторых, благодаря тому, что при формировании миссии происходит оценка внутренних и внешних факторов, можно судить об общем состоянии компании и при наличии проблем разработать меры по их решению. Кроме того, миссия организации является как бы упорядоченным списком всех элементов организации и их задач в реализации целей деятельности.

Как видно, от миссии зависит очень многое в деятельности и существовании фирмы, поэтому, если возникает кризисная ситуация, первым делом нужно обратиться к миссии. В принципе, многие исследователи считают, что даже при отдельных изменениях можно говорить о переопределении миссии. Однако это довольно спорный вопрос, поскольку миссия – это целевые установки, на основе которых формируется структура других частей. С точностью о переопределении миссии можно говорить в том случае, если она по каким-то причинам перестала соответствовать реальным условиям рыночной среды и нуждается в кардинальном пересмотрении с учетом новых факторов.

5.2. Анализ среды бизнеса и конкуренции

Каждая компания находится в определенной среде, где наравне с ней действуют другие социально-экономические единицы. Деятельность организации будет осуществляться только тогда, когда в среде будут для этого более или менее благоприятные условия. Для разработки стратегии антикризисного менеджмента важна как внутренняя, так и внешняя среда, потому то зачастую причины кризисов кроются именно во внешней среде.

До 60-70-х гг. ХХ века основное внимание уделялось внутренней среде, и лишь с этого времени начало уделяться внимание внешней среде. Вначале использовался системный подход, в рамках которого организация рассматривалась как открытая система, находящаяся во взаимодействии с внешней средой. С течением времени, усложнением связей и структур этот подход стал шире – возник ситуационный подход, в котором определение политики и стратегии организации рассматривались в зависимости от условий конкретной ситуации, в которой определенную часть занимают элементы внешней среды.

Помимо того, что внешние условия влияют на внутреннюю среду организации, они еще определяют ее потенциал. Дело в том, что ресурсы и материалы, которые необходимы для производства товаров и услуг, организация получает из внешней среды, т. е. существует система постоянного обмена, который является источником существования фирмы. Однако любая компания имеет пределы использования ресурсов. Это происходит из-за наличия на рынке конкуренции. Недостаток ресурсов может привести к кризису и другим негативным последствиям. Причем такая опасность существует постоянно, так как на связи организации с внешней средой влияют многие факторы. Для этого и проводится оценка среды бизнеса, чтобы определить оптимальное соотношение элементов обмена и наладить такие связи со средой, которые позволили бы ей обеспечивать эффективное осуществление своей деятельности и поддерживать такое состояние в долгосрочном периоде.

Однако одних данных о внешней среде недостаточно для разработки стратегии фирмы и обеспечения эффективного уровня управления. При наличии проблем во внутренней среде предприятие не сможет поддерживать стабильное производство. Поэтому важно комплексное рассмотрение факторов внешней и внутренней среды.

Исследование внешней среды проводится в первую очередь для определения тех угроз и опасностей, которые могут навредить внутренней среде организации. Конечно, предугадать все варианты развития ситуации невозможно, однако это поможет разработать хотя бы примерный план действий в кризисной ситуации.

Основное различие современного и старого взгляда на внешнюю среду заключается в том, что прежде условия, окружающие организацию, считались неуправляемыми, их можно было лишь принимать как должное в развитии рынка. Однако в настоящее время эта точка зрения изменилась. Теперь организация не только должна наблюдать за изменениями условий внешней среды, но и адаптироваться к ним, изменяя свою внутреннюю структуру в соответствии с появлением угроз извне; она является как бы реакцией на внешнюю среду. Этот подход широко используется в формировании антикризисной стратегии многих российских и зарубежных фирм.

Понятие «среды бизнеса».

Среда бизнеса – это совокупность факторов и состояний, которые оказывают влияние на деятельность организации и ее функциональное состояние и которые регулируются принятием решений со стороны руководства ликвидационного или адаптационного характера.

Как уже ясно, среда бизнеса состоит из двух частей: внутренней и внешней. Кроме того, внешняя среда разделяется на микросреду – это непосредственная рабочая область, и макросреду – это среда делового окружения.

Внутренняя среда бизнеса – это хозяйственная структуры организации, включающая управленческий, производственный и другие механизмы. В нее входят все отделы и подразделения – финансовые, экономические, маркетинговые, кадровые. Сюда также относятся все процессы, происходящие внутри фирмы – производственные, исследовательские и другие, которые требуют задействования ресурсов и возможностей организации.

Внешняя среда бизнеса - это факторы и состояния, которые возникают в среде независимо от деятельности фирмы, развивающиеся по своим собственным законам, но которые оказывают прямое или косвенное воздействие на деятельность фирмы.

Анализ каждой среды проводится обычно по определению состояния элементов, с которыми организация находится в непосредственном воздействии. В каждой среде эти составляющие свои. Однако для разработки наиболее эффективной стратегии требуется учитывать и те факторы, с которыми фирма не связана каждодневно, поскольку они имеют более широкие масштабы и определяют функционирование всех остальных единиц – это политические факторы, факторы социального развития общества, природно-климатические факторы и др.

Соответственно в условиях двухзначной среды бизнеса существует и двухзначное управление. С одной стороны, осуществляется внутреннее управление, с другой, управление организацией как субъектом рынка.

5.2.1. Оценка внутренней среды бизнеса

Внутренняя среда состоит из определенного количества элементов, которые носят ситуационный характер. Они являются в основном результатом разработки и принятия решений руководством. Однако, как и во внешней среде, эти элементы не всегда полностью могут контролироваться. Поэтому руководству следует позаботиться о создании оптимальной системы функционирования отделов и подразделений, связей между ними для достижения целей.

На предприятии существует много различных отделов и подразделений, но в основе их работы лежат следующие основные составляющие: цели, задачи, структура, персонал, капитал и технологии.

Цели – это смысл деятельности организации, желаемые состояния или результаты. Цель практически любого коммерческого предприятия заключается в получении прибыли. Прибыль является показателем успешности функционирования организации и эффективности производства. Цели, как правило, определяются руководством, а также методом ведения переговоров с менеджерами высшего и среднего звена. После определения целей разрабатываются методы их достижения, с последующим информированием всего персонала организации.

Задачи – определенный вид работы, который должен быть выполнен в установленные сроки посредством определенного набора методов. Особенность задач состоит в том, что они постоянно усложняются по мере развития организации и принимают более многоплановый характер. Задачи ставятся в соответствии с целями деятельности организации.

Структура (в данном случае имеется в виду организационная структура) – это уровень взаимоотношений между различными отделами и управлением, характер взаимосвязей между различными отделами и распределение между ними задач и обязанностей. Структура организации формируется таким образом, чтобы обеспечить наиболее эффективный уровень производства с оптимальным использованием имеющихся ресурсов. Как правило, структура предприятия создается долго и сложно, это недостаточно гибкая система для постоянного адаптирования к условиям внешней среды. Поэтому кризисы структурного характера на предприятии так опасны.

Персонал – человеческий ресурс, благодаря которому осуществляется рабочий процесс и обеспечивается существование организации. Имеет очень сложную систему устройства, поэтому крайне важно наличие кадровой политики, особенно в крупномасштабных организациях.

Капитал – с точки зрения организации это все имеющиеся в наличии денежные и материальные средства, а также ресурсы, с помощью которых и осуществляется производственный процесс. Без капитала невозможно осуществлять деятельность фирмы и планировать какие-то долгосрочные перспективы.

Технологии – это способы производства и изготовления продукции с использованием тех или иных ресурсов и возможностей. Технологии в последнее время играют все возрастающую роль, обладание организации той или иной технологией определяет ее конкурентоспособность на рынке. Технологии могут покупаться и продаваться. Многие компании специализируются на разработке новых технологий, связанных с их деятельностью.

Основные элементы внутренней среды фирмы:

1) управленческий аппарат;

2) финансовый отдел;

3) бухгалтерский отдел;

4) производственный отдел;

5) информационный отдел;

6) маркетинговый отдел;

7) кадровый отдел;

8) транспортный отдел;

9) отдел развития;

10) антикризисный отдел.

Конечно, это далеко не полный перечень всех служб, составляющих внутреннюю среду бизнеса. В некоторых организациях могут создаваться специальные, необходимые именно для этого бизнеса отделы и подразделения.

С точки зрения антикризисного менеджмента оценка внутренней среды организации должна происходить непрерывно для своевременного выявления симптомов кризиса. Кроме того, управленческие решения не могут быть приняты без подробной информации о состоянии организации, а значит, невозможно эффективное осуществление деятельности фирмы.

На каждом уровне внутренней среды разрабатывается система показателей, на основании которых делаются выводы о состоянии организации. Эти показатели характеризуют, как правило, эффективность функционирования отделов и подразделений, а также на их основе строятся динамики и тенденции в развитии организации, которые позволяют определить общий результат.

5.2.2. Оценка внешней среды бизнеса

Большинство ученых и иследователей придерживаются мнения, что первопричины проблемных ситуаций в организации лежат во внешней среде. Это на самом деле соответствует действительности, деятельность и развитие любой фирмы зависят от многих внешних процессов – политических, социальных, конкурентных. Именно из-за наличия этих факторов руководству приходится разрабатывать стратегию организации, ее структуру.

Основная проблема, возникающая при оценке внешней среды, – это количество ее факторов, которые вызывают различные процессы в организации. Как правило, руководство фирмы стремится сократить список этих факторов до тех, от которых напрямую зависит существование и рентабельность предприятия.

Классификация факторов имеет множество видов, однако в менеджменте существует более или менее обобщенная классификация факторов прямого и косвенного воздействия:

1) общеполитические;

2) общеэкономические;

3) регулирование бизнеса государством;

4) социальные;

5) состояние рынка;

6) хозяйственные факторы организации.

Первые четыре группы факторов принято относить к факторам косвенного воздействия, а последние две – к факторам прямого воздействия.

Внешняя среда – это очень сложный механизм. Оценку ее усложняет также и то, что ее характеризуют следующие качества:

1) подвижность;

2) неопределенность;

3) сложность;

4) наличие тесной взаимосвязи между факторами.

Подвижность – это скорость, с которой возникают и протекают изменения во внешней среде. Среда не является постоянной, она находится в динамических процессах. Причем в последнее время эти изменения происходят все чаще. Но это состояние не однородно, существуют организации с более подвижной внешней средой или наоборот. Принятие решений в таких условиях становится довольно сложным процессом, поэтому требуется большое количество информации для создания всей картины в целом.

Неопределенность – это качество связано с той информацией, которой располагает организация относительно внешней среды. В силу остальных качеств получить полную и достоверную информацию представляется нелегким процессом, тем самым создается неуверенность в имеющихся данных, что также осложняет принятие решений.

Сложность внешней среды связана с большим количеством факторов, которые также находятся в постоянном изменении. Этонежелательное явление при определении причин различных негативных ситуаций в организации.

Последнее качество можно определить как уровень изменения, возникновение которого в одном факторе ведет к изменению в другом. Это, кстати, очень схоже с внутренней средой, где изменение одного фактора может привести к изменению другого.

При оценке внешней среды приходится использовать многоальтернативные расчеты. Это связано с тем, что на деятельность компаний оказывают влияние изменения не только в конкретном рынке, но и в мировом хозяйстве в целом. Соответственно фирмы вынуждены искать различные методы и способы адаптации к изменениям внешней среды. Многоальтернативность же возникает из-за большого числа факторов. Однако именно такой метод – многоальтернативный расчет эффективности деятельности организации – позволяет учитывать конкретные ситуации и приспосабливаться к ним.

Оценка внешней среды представляет большой интерес не только для руководства, принимающего решения, но и для менеджерского состава. Поэтому необходимо создать прочную систему наблюдения, обработки и анализа информации о состоянии внешней среды. Большое значение в условиях подвижности среды имеет своевременность информации, особенно при крупных изменениях. Оценка внешней среды, по сути дела, представляет собой организацию наблюдения и обработки данных о факторах внешней среды с целью контроля и определения возможностей и опасностей, возникающих для фирмы на рынке.

Как уже упоминалось, во внешней среде можно выделить две части: микросреду и макросреду.

Оценка микросреды.

Сюда входят такие субъекты, которые находятся в непосредственном окружении организации и оказывают прямое влияние на ее деятельность. В свою очередь эти субъекты испытывают на себе влияние всех процессов, происходящих в организации, т. е. фирма может активно участвовать во внешних процессах и способствовать предотвращению угроз своей деятельности и существованию. Можно выделить следующие основные субъекты внешней микросреды организации:

1) государственные органы;

2) поставщики;

3) потребители;

4) конкуренты;

5) трудовые ресурсы.

Государственные органы.

Любая организация находится под влиянием государственных органов – она должна соблюдать требования органов государственного регулирования и уплачивать налоги. Последнее определяется в зависимости от правого статуса организации, ее типа (коммерческая или некоммерческая) и формы (партнерство, единоличное владение, корпорация и т. д.). При несоблюдении правил, установленных Правительством Российской Федерации, руководство организации привлекается к ответственности или на нее налагаются штрафы. При особо серьезных нарушениях может даже рассматриваться вопрос о прекращении деятельности организации.

Государство оказывает прямое и косвенное воздействие на организации. Прямое – в форме законодательных актов и документов, косвенное – через налоговую систему и государственный бюджет.

Конечно, основной вопрос связан с налоговыми сборами, так как их повышение может существенно сократить активность деятельности бизнеса и его инвестиционные способности. Снижение уровня налогов, наоборот, приводит к оживлению бизнеса.

Поставщики.

Любая организация представляет собой систему, которая действует путем ввода в нее каких-либо ресурсов, после использования которых она отдает произведенный товар или услугу. Основными видами вводимых ресурсов являются сырье, материалы, капитал, оборудование, трудовые ресурсы. В организацию они попадают через поставщиков. Поставщики могут быть отечественными и иностранными. Если рассматривать их с этой точки зрения, то способ использования зарубежных ресурсов может быть более опасным, здесь часто стоит вопрос качества. Кроме того, подробная информация и оценка зарубежных фирм-поставщиков обеспечит гарантии и уверенность.

Для организации ресурсы – это исходный материал, без них она не может существовать и производить товары и услуги. Поэтому поставщики могут поставить фирмы в очень большую зависимость от себя, особенно при их высокой конкурентоспособности. Поэтому при выборе поставщиков необходимо собрать максимум возможной информации для обеспечения оптимального уровня взаимодействия организации с ними и, кроме того, чтобы затраты связанные с ресурсами, не явились причиной финансового кризиса.

Конкурентоспособность поставщика – это его сила, поэтому необходимо знать основные факторы этой силы:

1) качество поставляемых ресурсов;

2) степень потребности в поставляемых ресурсах на рынке;

3) уровень компетентности фирм-поставщиков;

4) уровень специализации покупателя в выборе и покупке ресурсов;

5) концентрация рынка.

Очевидно, что для организации очень важно создать прочные связи со своими поставщиками, которые обеспечат ей поставку качественных ресурсов. Кроме того, желательно наладить такие отношения с поставщиками, чтобы в случае кризиса (и соответственно задержки выплат по поставке ресурсов) они не переключились на другую фирму, а снабжали бы данную организацию в кредит. Это очень актуальный вопрос на сегодняшний день, так как в период кризиса предприятие остро нуждается в различных ресурсах, а большинство поставщиков быстро переключается на других клиентов.

Поэтому при оценке поставщиков ресурсов и материалов необходимо обращать внимание на следующие моменты.

1. Стоимость поставляемых ресурсов.

2. Качество поставляемых ресурсов.

3. Гарантии, предоставляемые фирмой-поставщиком относительно состояния и качества ресурсов.

4. График выполнения условий договора.

5. Точность и обязательность исполнения всех условий договора о поставке ресурсов.

Потребители.

Целью любой организации в сфере получения прибыли является создание и завоевание потребителя. Зависимость фирмы от потребителей не вызывает сомнений. Само существование организации объясняется созданием рынка покупателей и получением прибыли. Потребительский рынок влияет на стратегию фирмы, ее структуру и целевые направления. В современных условиях приобретает важность уже не простая ориентация на потребительский рынок, а ориентация на клиентов или группу клиентов, которые не только создают спрос на продукцию, но еще и определяют имидж компании.

Поэтому оценка потребителей в первую очередь подразумевает под собой определение профиля клиентов и их покупательной способности. Очень важное значение имеют интересы покупателей, которые позволяют определить потребность в том или ином продукте, возможность организации соответствовать этим потребностям, уровень объема и продаж и др.

При оценке потребителей нужно учитывать следующие характеристики.

Демографические характеристики – пол, возраст, сферу деятельности. К примеру, если фирма специализируется на производстве товаров для подростков, ей необходимо уделить этой категории населения особое внимание, возможно даже организовать информационные опросы. Сложнее, если товары предназначены для всего населения в целом, здесь уже нужно учитывать и систематизировать интересы разных групп населения.

Географическое описание района деятельности организации – актуальность тех или иных товаров и услуг будет зависеть от местоположения фирмы. Товары (а особенно те, которые связаны с внешними условиями) должны отвечать обстановке и быть нужными потребителям. К примеру, создание бизнеса по продаже различных принадлежностей для плавания (кругов, матрасов, надувных бассейнов) в северных районах страны не имеет смысла по климатическим условиям.

Социально-психологические характеристики – вкусы, стиль, предпочтения потребителей, связанные последними тенденциями и направлениями. Считается, что зарубежные фирмы опережают российские по производству и выпуску новых товаров. Однако не производство этих товаров еще не означает, что потребители не будут знать об их существовании и не иметь потребности в них. Поэтому важно следить за развитием рынка и технологий не только на отечественном, но и на зарубежных рынках. Это важно и для сохранения конкурентных преимуществ и имиджа компании.

На потребительский спрос влияет огромное количество факторов, поэтому оценка потребителей должна проводиться как комплексная работа, рассматривающая этот вопрос с разных сторон. Необходимо учитывать общее социально-экономическое положение в стране, поскольку именно оно в большей степени влияет на потребительскую среду.

При оценке потребителей нужно также учитывать ряд факторов.

1. Степень зависимости потребителя от продавца.

2. Наличие на рынке товаров-заменителей.

3. Степень информированности потребителя.

4. Объем закупок товаров потребителем.

5. Чувствительность потребителя к цене товара.

Также целесообразно выявлять причины заинтересованности потребителей в продукции данной организации: качество товаров, цена, актуальность, техническая надежность, безопасность, уровень инновации в продукте, результат хорошо спланированной рекламы и т. д. Вполне понятно, что если, к примеру, качество продукции будет на среднем уровне, а интерес потребителей возник на начальном этапе из-за проведения удачной рекламной акции, то рассчитывать на высокие объемы продаж этого товара в среднесрочной и долгосрочной перспективах не приходится.

Конкуренты.

Оценку внешней среды организации невозможно представить без анализа конкурентной среды. Многие специалисты даже выделяют оценку конкурентов в отдельное исследование. В условиях современного рынка вопросу конкуренции следует уделять особенно пристальное внимание.

Конкуренты – это лица, группы лиц, предприятия, фирмы, компании, находящиеся в пределах одной и той же сферы и отрасли, имеющие схожие ресурсы и технологии их использования и стремящиеся завоевать большую долю рынка и потребительского предпочтения.

Конкуренция – это неизбежное явление в современной экономике, причем сейчас наблюдается тенденция усложнения и ужесточения конкурентных отношений между организациями. Соответственно, для удовлетворения и привлечения потребителей компаниям приходится предлагать различные дополнительные выгоды и условия для потребителей, что позволяет потребителям, в свою очередь, выбрать для себя оптимальный вариант. Однако стоит отметить, что в последнее время имеет место тенденция предпочтения «высоких цен». Она заключается в том, что компании устанавливают на свою продукцию высокие цены, оправдывая это качеством товара, что, в принципе, не всегда соответствует действительности. Потребители идут на эту уловку, причем подобный способ используют предприятия очень многих отраслей. Здесь конкуренция идет уже за самую «высокую» цену.

От конкуренции могут страдать не только мелкие и средние фирмы, но и крупные компании. Важно учитывать тот факт, что потребители не являются единственным объектом конкурентных перипетий организаций. Основные объекты конкуренции – это, как уже сказано, потребители, ресурсы (в том числе и трудовые), материалы, капитал, территория, технические и технологические инновации.

При разработке антикризисной стратегии необходимо детальное рассмотрение всех возможных конкурентов. Опасность современного рынка заключается в том, что многие организации прибегают к несанкционированным и даже противозаконным действиям по «обезоруживанию» и устранению конкурентов.

В результате конкурентной борьбы на предприятии может возникнуть кризисная ситуация следующего рода.

Кризис из-за нехватки ресурсов для производства товаров и услуг. В настоящее время рынок ресурсов имеет огромные размеры, но каждое предприятие стремится получить более качественные материалы по более выгодным ценам. В результате организации борются за право обладания теми или иными ресурсами, предлагая поставщикам различные условия. Может возникнуть и такая ситуация, в которой конкурентные фирмы специально переманивают поставщиков для ослабления позиции организации.

Потеря имиджа компании. Такая ситуация возникает в результате заговора или целенаправленных действий по нанесению ущерба марке и имиджу компании. Это приводит к сокращению потребительского спроса и проблемам с партнерами по бизнесу. Компании часто используют метод внедрения своих сотрудников в конкурентную организацию для получения информации о планах и проектах бизнеса. В подобном случае они могут «украсть» технологию или проект.

Кризис, связанный с отсутствием спроса на продукцию и, соответственно, финансовыми убытками предприятия. Этот кризис не обязательно возникает в результате конкурентной борьбы, он может быть вызван появлением на рынке нового предприятия с более мощными технологиями, инновационными открытиями других предприятий и последующим привлечением потребителей и т. д.

Конечно, существуют и другие кризисы, вызванные конкурентной борьбой. Все зависит от состояния и условий рынка. Важно помнить, что конкуренты существуют на любом этапе развития организации, игнорировать это просто нерационально и порой даже опасно, потому что теперь, как правило, конкурентные фирмы не «обезоруживают», а стараются довести до полного банкротства.

Также необходимо знать, что даже у сильных организаций, которые отличаются стабильностью и устойчивостью, есть свои слабые стороны. Следовательно, при оценке конкурентов нужно выявлять не только сильные, но и слабые стороны, чтобы успешно вести борьбу за рынок. Ошибкой многих организаций является также и то, что они недооценивают новые, только что начавшие свою деятельность предприятия. Некоторые организации при анализе внешней среды такие молодые предприятия даже не включают в список, что конечно же является ошибкой. Такие молодые предприятия могут оказаться очень сильными конкурентными в силу своих технических нововведений и инновационных технологий. А так как в первое время за ними не так пристально наблюдают, то они определенный период адаптируются к условиям рынка и занимают свою позицию.

Трудовые ресурсы.

Трудовые ресурсы – это часть трудоспособного населения страны, располагающая профессиональными, физическими и этическими качествами для осуществления трудового процесса.

Оценка трудовых ресурсов в последнее время приобрела большую значимость в силу постоянного обновления и пополнения кадров организаций. Если раньше кадры предприятия отмечались статичностью, то теперь они характеризуются подвижностью. Наличие профессиональных, высококвалифицированных и компетентных сотрудников является своего рода залогом успеха деятельности организации и во многих случаях ее «визитной карточкой». Оценка рынка трудовых ресурсов направлена прежде всего на выявление потенциального уровня и возможностей его в поставке необходимых кадров. Зачастую крупные компании сами создают учебные программы и заведения для подготовки специалистов нужных направлений.

Оценка макросреды.

Это различные факторы, которые оказывают косвенное влияние на организацию. Это влияние не так заметно, как в микросреде. Однако факторы макросреды имеют более широкий характер и могут влиять даже на микросреду. Среда косвенного воздействия имеет довольно сложную структуру, поэтому здесь широко применяется метод прогнозирования.

К основным факторам макросреды можно отнести следующие:

1) политические факторы;

2) экономические;

3) социальные;

4) технологические.

Политические факторы.

Оценка политической обстановки в первую очередь производится с точки зрения стабильности. Понятно, что в условиях нестабильности политической ситуации в стране нужно действовать с особой осторожностью, потому что организация, как уже упоминалось, не может изменять внешнюю среду, она может лишь приспосабливаться к ней.

Кроме того, необходимо наблюдение за принимаемыми законодательными актами и налоговыми изменениями в стране, т. е. оценка политической обстановки еще нужна и для прогнозирования возможных изменений в стране, а также в политике государства по отношению к обществу и экономике. Исследование политического фактора должно включать в себя изучение новых и разрабатывающихся программ по развитию экономики, отношение правительства к различным отраслям, степень зависимости того или иного сектора экономики от государственной власти. При исследовании политической составляющей макросреды целесообразно изучение структуры правительства– определение наиболее сильных партий, их политики относительно экономики и бизнеса, стабильность существующего положения.

В любом государстве в определенный период происходит скрытая или открытая борьба за власть. Это, в свою очередь, требует дополнительных средств и источников финансирования. Правительства часто используют метод принудительного отчуждения средств у организаций, что может представлять собой угрозу для существования организации. Поэтому так важна оценка политической обстановки.

Экономические факторы.

Оценка экономической обстановки позволяет выявить способы создания и распределения ресурсов, а ресурсы для организации – это источник ее жизнедеятельности. Состояние экономики в тот или иной период влияет на цену ресурсов и их наличие, поэтому организация должна прогнозировать возможные изменения во внутренней среде вслед за изменениями во внешней для создания эффективной системы руководства. К примеру, если ожидается наступление инфляции, то руководство может принять решение об увеличении запасов ресурсов предприятия во избежание повышения издержек в будущем. Если же ожидается спад в экономике, то такие меры, как увеличение объемов продаж и расширение производства, лучше перенести на другой период.

Оценки состояния отечественной экономик в современных условиях явно недостаточно, нужно следить за развитием всего мирового рынка в целом.

Нужно также учитывать тот факт, что различные изменения в экономике могут иметь различные результаты у отдельных организаций, т. е. изменение может иметь положительный результат в одной организации и отрицательный в другой. Поэтому не стоит всецело полагаться на опыт коллег в различных ситуациях, тем более что природа каждой организации по сути своей уникальна.

Существуют целые системы экономических показателей, которые отражают общее состояние экономики: величина валового национального продукта, валового внутреннего продукта, темпов инфляции, уровня процентной ставки, уровень платежеспособности, уровень безработицы и др. Изучение этих показателей важно в первую очередь не из-за их прямого назначения, а из-за возможностей которые дает организации информация.

Также при оценке экономических факторов важно выявление скрытых угроз для организации. Причем здесь часто складывается двоякая ситуация: с одной стороны, имеется угроза для фирмы, а с другой – возможность. К примеру, низкая цена на ресурсы может снизить издержки, однако в то же время это может свидетельствовать о низком качестве материалов.

Социальные факторы.

Социальные факторы – это состояние общества, его возможности и способности, а также устои и ориентации, которые влияют на деятельность организаций.

Оценка социальной составляющей связана с определением степени влияния различных социальных процессов и явлений на организацию, а также качественной характеристики населения. Несмотря на свою кажущуюся простоту, этот фактор влияет практически на все остальные факторы микросреды, а также макросреды и внутренней среды. Еще одна особенность заключается в относительно низкой скорости изменений в социальной обстановке, что облегчает ее прогнозирование. Однако если изменения происходят, то они серьезно отражаются не только на отдельной организации, но и на всей экономике в целом. Именно от социальной составляющей зависит формирование потребительского предпочтения, что, в свою очередь, ведет к возникновению спроса на продукцию и появлению прибыли.

Основные социальные факторы.

1. Уровень доходов населения.

2. Уровень заработной платы.

3. Соотношение в обществе различных групп (слои бедных, средних и богатых).

4. Социальная защита и гарантии.

Также сюда можно отнести и различные демографические признаки, которые важны для определения вида товара.

Если в стране ощущается социальная напряженность, то стоит повременить с повышением цен. Иначе это может привести уже к более серьезным проблемам.

Технологические факторы.

Технология – это совокупность способов и методов, благодаря которым производится определенный вид продукции с использованием определенных ресурсов и материалов.

Оценка и анализ технологий необходимы для своевременного улавливания новых возможностей для производства продукции, а также для модернизации оборудования предприятия. Все это влияет на эффективность процесса производства и качество самого товара. Технология тесным образом связана с развитием научно-технического прогресса. Быстрое развитие технологий, с одной стороны, является положительным явлением, так как открывает новые возможности для организации. Но, с другой стороны, здесь существуют и угрозы. Использование новых технологий требует модернизации оборудования предприятия, что в короткие сроки осуществить крайне затруднительно. Из-за этого фирма может потерять конкурентоспособность и свою долю на рынке.

Большое значение сейчас имеют информационные технологии. В принципе, практически в каждой организации есть такие системы, только разных уровней. Они позволяют ускорять рабочий процесс и обработку данных. Развитие информационных систем, в с вою очередь, также движется быстрыми темпами, так что многие организации не могут себе позволить постоянные изменения из-за недостатка финансовых средств.

5.2.3. Методы анализа среды бизнеса

Итак, для разработки эффективной стратегии и дальнейшей системы управления организациям необходима тщательная оценка внутренней и внешней среды. Почему нельзя использовать оценку только внешней или внутренней среды? Во внешней среде постоянно происходят динамические процессы, которые создают новые возможности или новые угрозы для организации. Для разработки успешной стратегии и системы управления организации необходимо прогнозировать возможные изменения во внешней среде. Однако одних знаний об этих изменениях недостаточно. Для того чтобы своевременно принимать меры и активно бороться с опасностями внешней среды, а также использовать новые возможности, необходимо располагать сведениями о потенциале организации, с помощью которого можно осуществить все эти действия.

Другими словами, оценка среды бизнеса направлена на выявление угроз и возможностей, которые могут появиться во внешней среде, и имеющихся ресурсов и возможностей самой организации для ее эффективного взаимодействия с внешней средой. С этой целью были разработаны следующие методы анализа среды бизнеса.

SWOT-анализ.

SWOT– анализ – это выявление сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней среды. SWOT – это аббревиатура:

strengthens – достоинства. Сильные стороны и преимущества организации;

weaknesses – недостатки. Слабые стороны организации;

opportunities – возможности. Это условия и факторы внешней среды, которые могут принести пользу деятельности организации;

threats – угрозы. Это условия и факторы внешней среды, которые могут принести вред деятельности организации.

Основной метод SWOT-анализа – это заполнение матрицы.

Сильные стороны – это преимущества организации, ее потенциал и возможности. Они могут заключаться в наличии уникальных технологий, больших запасов ресурсов, современного оборудования, опыта ведения бизнеса и действий в различных ситуациях, высококвалифицированных специалистов, преимуществ в области издержек, стабильного менеджмента и т. д.

Слабые стороны – это отсутствие каких-либо важных частей (ресурсов, отделов, специалистов), необходимых для эффективного функционирования и осуществления деятельности организации. Слабыми моментами также может считаться более невыгодная позиция по сравнению с конкурентными фирмами, недостаток имиджа и рекламы, узкая производственная линия и т. д.

Возможности рынка – это условия и состояние рынка, которые являются благоприятными для организации в осуществлении своих целей и получении дополнительных преимуществ. Сюда можно отнести рост уровеня доходов населения, появление новых технологий, ухудшение состояния конкурентных фирм, возможность сотрудничества с отечественными и зарубежными коллегами и т. д.

Угрозы рынка – это условия и состояние рынка, которые являются нежелательными для организации и возникновение которых может нанести ущерб ее деятельности и существованию. Это увеличение государством налогов, снижение спроса, появление новых конкурентов и т. д.

Проведение SWOT-анализа осуществляется в несколько этапов:

Этап 1. Определение сильных и слабых сторон организации. Этот анализ проводится на основе определенных параметров, среди которых можно назвать структуру организации, характер производственного процесса, финансовые и материальные ресурсы, уровень техники и технологий, персонал, маркетинг и менеджмент. Далее составляется таблица, в которой отмечаются вышеперечисленные параметры и соответственные сильные и слабые стороны организации.

Этап 2. Определение возможностей и угроз рынка.

При оценке используются те же параметры, что и при анализе внешней среды: политические, экономические, конкурентные, спроса и предложения, социальные, природно-климатические. Также составляется таблица, в которой отмечаются эти параметры и соответствующие угрозы и возможности.

Этап 3. Составление SWOT-матрицы. Как видно, это соединение таблицы сильных и слабых сторон и возможностей и угроз рынка.

Рис. 3.SNW– анализ

Считается, что SNW – анализ – это усовершенствованный вариант SWOT-анализа: strength – сильная сторона; neutral – нейтральная сторона; weakness – слабая сторона. Здесь новым элементом является нейтральная сторона. Основная причина добавления этой части – в современных особенностях рынка. Многие специалисты сейчас отмечают, что в конкурентной борьбе организации не обязательно располагать полным списком преимуществ. Если фирма находится в нейтральной позиции, то для победы над конкурентами достаточно будет наличия какого-нибудь преимущества. При проведении SNW – анализа составляется таблица, в которой отмечаются параметры, по которым оценивается состояние организации, и их сильные, слабые или нейтральные положения.

Профиль среды. Помимо вышеназванных методов, для оценки среды бизнеса также может быть использован метод составления профиля среды. Его удобно использовать в том случае, если требуется оценить отдельно внутреннюю среду, микросреду, макросреду. Метод заключается в составлении таблицы, в которой отмечаются факторы исследуемой среды (таблица 1). Каждому из них по нескольким направлениям дается оценка по шкале: важности для отрасли: (3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая); влияния на организацию: (3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния); направленности влияния: (+1 – позитивная, –1 – негативная).

Таблица 1. Метод составления профиля сферы

Этот метод позволяет определить наиболее важные факторы и, соответственно, меры по воздействию на них.

5.3. Принятие решения о методе выхода из кризисной ситуации

Прежде чем совершить какое-либо действие, руководитель принимает решение. Это является неотъемлемой частью любой управленческой функции. Как правило, решение – это выбор альтернативы из нескольких имеющихся вариантов. Правильный выбор обеспечивает успешное достижение цели.

В связи с тем что руководителю и административной команде очень часто приходится принимать важные решения, им необходимо знать технологию поиска оптимальных решений. По причине некачественной организации этого процесса страдает большое количество фирм и организаций. Выбор альтернативы пронизывает всю человеческую жизнь. Поэтому изучение технологии поиска правильного решения является очень актуальным вопросом в наши дни.

Принятие решения – это центральное звено, с которым связаны все остальные части организации. Оно лежит в основе планирования деятельности организации, потому как план – это совокупность решений по различным вопросам относительно составляющих организации.

Принятие решения можно определить как:

1) осознанную и целенаправленную деятельность отдельного индивида;

2) процесс взаимодействия сотрудников команды;

3) выбор альтернативы в рамках определенных факторов;

4) часть общего процесса управления;

5) основу для выполнения других функций управления.

Роль, которую играет принятое решение, огромна. Существование организации определяется тем, может ли она выявлять вовремя свои проблемы и находить пути их решения. Правильное решение – это такое решение, которое максимально удовлетворяет цели организации. Однако для нахождения такого решения очень важно правильно определить цель. Иначе решение будет идти неправильным ходом, что отрицательно скажется на использовании ресурсов организации. И здесь большая ответственность лежит на руководителе.

Варианты решений могут быть предложены менеджерами и подчиненными, но непосредственный выбор остается за лидером. Нужно подчеркнуть, что личность руководителя во многом определяет тот или иной выбор, поскольку решение – это один из видов мыслительной деятельности и отражение воли человека.

Так как альтернатив может быть две и больше, то ответственный за поиск и принятие решения, помимо рациональности, часто использует интуицию и суждение.

При интуитивном способе люди используют «шестое чувство», ощущение, подсказывающее тот или иной вариант. Однако понятно, что основополагающим методом интуицию лучше не рассматривать, поскольку достоверная информация и помощь современных технологий – более точный источник. Люди, ориентирующиеся на интуицию, становятся заложниками случайности. По статистике и проведенным опросам, только 35 % решений, принятых на основе интуиции, привели к положительным результатам. 65 %, получается, привели к противоположному результату.

Выбор решения, основанный на суждении, на первый взгляд мало отличается от интуитивного. Однако суждение все же основано на каких-то определенных знаниях и мыслительных процессах, здесь также принимается в рассмотрение опыт. Большая доля в суждении принадлежит здравому смыслу, но, к сожалению, это тоже не самый достоверный источник. Другой минус суждения проявляется при возникновении совершенно новой ситуации или проблемы, опыта решения которой просто нет.

Но несмотря на вышеперечисленные минусы, интуиция и суждение могут приносить и положительные результаты. Это происходит в том случае, когда человек полностью уверен в себе или у него уже был подобный опыт.

При поиске решения следует обратить внимание на людей, занимающихся этим вопросом. Дело в том, что характер человека, как правило, накладывает определенный отпечаток на решение. Существует даже классификация решений.

Уравновешенные – такие решения принимают люди, внимательно и критически относящиеся к своим действиям. Они четко понимают цель проблемы, и поиск решения может занимать у них довольно продолжительное время.

Импульсивные – авторы подобных решений видят для себя множество альтернатив, но не утруждаются особо их проверкой и уточнением. Такие решения обычно ненадежны, поскольку как такового поиска решения не присутствует – его определяет спонтанный выбор.

Инертные – эти решения – результат острожного поиска. Уточняющие процедуры, перепроверка – все это может повторяться даже по нескольку раз. Но и здесь есть свой минус: в таких решениях трудно обнаружить новаторство или оригинальность.

Рискованные – такие решения могут привести или к положительному результату, или к провалу. Безусловно, это опасно, но многие добились успеха именно благодаря рискованному выбору.

Осторожные – здесь наблюдается сверхкритичный подход к делу, доскональное рассмотрение всех вариантов.

Конечно, можно выделить еще несколько видов классификаций:

2) по количеству людей, принимающих решение (индивидуальное и коллективное) и т. д.

Но главное здесь все-таки в том, что технология поиска решения напрямую зависит от рода проблемы и ситуации.

Прежде чем начинать поиски решения, нужно четко определить и классифицировать проблему, что позволит сузить круг поисков.

В некоторых случаях для выбора какого-либо варианта решения не хватает информации, или мнения обсуждающих сильно расходятся. Руководителю в такой ситуации трудно принять решение. Принятие решения – это больше психологический процесс, а психика человека не всегда логична. Поэтому были разработаны две основные модели поиска и принятия решений.

В рамках математической теории создаются нормативные модели принятия решений. Целью является выбор наилучших альтернатив исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Здесь акцент делается на том, как лицо, принимающее решение, должно подходить к этому процессу. Однако эти модели не всегда действенны, потому как каждая ситуация сопряжена со многими факторами, и можно просто не найти модель под свою ситуацию.

Дескриптивные модели, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений.

Выше была изложена более общая информация. Но кризис отличается наличием особых факторов, которые необходимо учитывать при принятии решений. Также многое зависит от типа проблемы, возникшей на предприятии . Они могут быть следующими.

1. Стандартные проблемы. В принципе, сама суть кризиса не особо вписывается в рамки стандартов, однако существует определенный набор проблем, решение которых должно основываться на установленных стандартных правилах. Здесь не допускаются никакие отклонения, а процесс принятия решения требует опыта и навыков.

2. Типичные проблемы . Для их решения существует множество различных правил и установок, причем в процессе решения необходимо выбрать какое-то одно определенное правило.

3. Эвристические проблемы. Такие проблемы подразумевают под собой самостоятельный поиск правил решения.

Как ни странно, но уровень решения стандартных и типовых проблем пока недостаточно высок. Вместе с тем для успешного осуществления деятельности в сегодняшних условиях необходимо обладать эвристическим мышлением. Для этого проводится даже специальная подготовка.

Большую роль играют условия, в которых приходится принимать решения. Условия могут быть благоприятными, экстремальными или кризисными. Два последних вида требуют особых навыков и подготовки. Современные руководители, как правило, подготовлены для уровня благоприятных условий, так как внимание кризисным ситуациям в той степени, в какой оно оказывается сейчас, начало появляться сравнительно недавно.

Еще одной проблемой в условиях кризиса может явиться недостаток информации. А это значительно снижает эффективность принимаемых решений. Поэтому многие организации сейчас внедряют специальные информационные службы, которые в короткие сроки могут предоставить всю необходимую информацию. Такие информационные отделы пока еще не особо распространены в среднем и малом бизнесе, но в крупных компаниях эта практика используется уже очень часто.

Этапы поиска и принятия решения.

1. Постановка проблемы и выбор цели.

2. Нахождение и перечисление всех возможных альтернатив.

3. Анализ альтернатив.

4. Выбор решения.

5. Представление результата.

Выбор альтернативы.

Во-первых, необходимо как следует проанализировать все возможные альтернативы. При детальном рассмотрении некоторые из низ могут оказаться не совсем удачными, впоследствии чего круг поиска сузится. Поиск оптимального решения существенно облегчают следующие моменты: прошлый опыт, эксперимент, исследование.

Опыт является, пожалуй, наиболее часто используемым подходом в поиске решений. Здесь опять же не обошлось без психологического аспекта. Менеджеры среднего звена используют его из-за сложившегося убеждения, что чем выше руководство, тем больше опыта. Хотя на деле это не всегда так. У руководителя опыт в определенной степени зависит отумения и навыков поиска решений.

Однако, применение опыта прошлого для решения будущего может быть опасным. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Он полезен в том случае, если подвергается тщательному исследованию и в ходе этого исследования обнаруживаются просчеты, в прошлом не замеченные.

Эксперимент, в свою очередь, считается чуть ли не единственным достоверным подтверждением выбора. Но минус здесь – дороговизна и, возможно, долгие сроки. Последнее особенно важно, так как не всегда результаты эксперимента являются удовлетворительными, а время упущено. Поэтому нужно использовать этот метод параллельно с другими.

Но выбор решения еще не означает решения проблемы. Наиболее распространенной ошибкой руководителей является принятие решения без дальнейшего наблюдения. Осуществление решения предполагает усилия множества людей. Поэтому так необходимо создать план решения проблемы, в котором обязательно нужно отметить обязанности сотрудников.

Индивидуальный или коллективный поиск решения.

Несомненно, при возникновении проблемы первым этапом является обсуждение, которое уже предполагает коллективную деятельность. Однако руководитель может не сообщать своим подчиненным о некоторых проблемах, если они непосредственно их не касаются. Вопрос в том, целесообразным ли будет такое действие? Во многих организациях сейчас повсеместно используется коллективное обсуждение ситуации, поскольку мнения нескольких человек, безусловно, шире одного. Плюс коллективного поиска также в том, что сотрудники вникают в суть проблемы и по нахождению решения могут уже непосредственно приступить к реализации решения. Но все это уместно в том случае, если речь идет о небольшой организации или команде. В крупных организациях в настоящее время создаются специальные отделы кризисных ситуаций, занимающиеся поисками решений. Однако эти отделы занимаются, как правило, экономической сферой. Поэтому если проблемы возникают на управленческом уровне или касаются важных аспектов функционирования организации, то это уже вопрос руководителя.

Другой вопрос состоит в том, что если кризис не отличается большими масштабами и в большей степени его протекание предсказуемо, то здесь решение вполне может принять один руководитель. Однако же если необходимо провести глобальные изменения (реструктуризация, интеграция и т. д.), необходимо собрать определенную команду, в которую будут входить все необходимые специалисты. В подобных ситуациях большую роль играет лидер команды.

Лидер – человек, которому принадлежит главная роль в решении вопросов относительно вида, контроля и динамики деятельности его подчиненных в команде по достижению общих целей.

Человек, являющийся лидером, должен проявлять не только свои способности по внесению максимального вклада в дело, но и уметь направить других членов команды по ветви выбранной стратегии.

Интерес к применению проектных методов управления в последние годы демонстрировал бурный рост, причем во всех отраслях экономики. По ходу «взросления» российского проектного управления менялись формы интереса, а вслед за ними и конфигурации консалтинговых услуг. Управление проектами в кризис сильно отличается от управления проектами в «тучные» годы.

Еще 10 лет назад вопросы проектного управления рассматривались, скорее, как мода или даже своеобразный «фетиш» отдельных руководителей. Полезным считалось само включение в управленческий лексикон слов «проект», «проектное управление». Но к концу этого периода уровень общих теоретических знаний стал выше и спрос на услуги управления проектами конкретизировался. Задачи проектного менеджмента начали привязываться к текущим процессам компаний, оргструктурам, стратегии развития.

Многие российские компании вслед за западными переориентировались и вместо масштабных внедрений тяжелых решений, которые обычно затягиваются на годы, стали выбирать решение выделенных задач. Некоторые компании, следуя западному тренду, решались и вовсе передавать отдельные функции проектного управления в зону ответственности внешней профессиональной команды. Аутсорсинг стал выделяться в отдельное бизнес-направление многих консалтинговых компаний.

Еще одна особенность развития проектного управления в России последних лет - это возрастающее внимание к этой сфере со стороны органов государственной власти. Причем не только регионального, но и федерального уровня. И это понятно, ведь для реализации масштабных проектов государственного значения (ПНП, государственные и целевые программы) требуются прозрачность управления, оперативность и обоснованность принимаемых решений, качество планирования. Все это очень хорошо проявилось на примере крупнейшей государственной программы последних лет - подготовки к Олимпийским играм 2014 года, в реализации которой мы принимаем непосредственное участие.

Но, несмотря на бурное развитие, к кризису рынок проектного менеджмента подошел разношерстным. Выявились проблемы роста, заключающиеся в глобализорованных целях заказчиков, не обусловленных готовностью и реальными потребностями, в «рыхлых» решениях ряда подрядчиков, создававших системы управления второпях из-за растущего спроса.

Непростое настоящее

Мировой финансовый кризис внес свои коррективы и изменил подходы к управление проектами в кризис. Однако его влияние нельзя оценивать только как негативное. Более того, по наблюдениям наших консультантов, кризис посеял зерна нового интереса, новых возможностей и новых областей использования проектных подходов к управлению.

Во второй половине 2008 года многие компании находились в растерянности, замораживали свои инвестиционные бюджеты. Сейчас ситуация серьезно меняется. Те компании, которые оказались более эффективными, чем их конкуренты, руководство которых было готово не сидеть «сложа руки» в условиях неопределенности, сейчас демонстрируют готовность к внутреннему развитию. Более дальновидный менеджмент прилагает усилия по развитию бизнеса, направленные на дальнейшее повышение его эффективности.

Кроме того, именно сейчас, когда многие получили незаменимый опыт выживания в период кризиса, наблюдается активизация инвестиционной деятельности. Компании ищут новые сферы для своего бизнеса, диверсифицируют инвестиции, вкладываются в проекты, подразумевающие длительные сроки возврата инвестиций.

Если до кризиса приоритет был смещен в сторону проектов рассчитанных на нескончаемый потребительский спрос (например, на девелоперские проекты), то сейчас инвесторы готовы рассматривать возможность вложений в долгосрочные проекты развития. Рассматриваются перспективы создания новых производств, освоения новых технологий, которые принесут прибыль в будущем. Этому способствует и государство, которое все активней применяет инструменты поддержки такого рода проектов.

Естественно, что инвестор, соглашаясь на долгосрочные инвестиции, хочет максимально снизить свои риски. Этого можно достигнуть, только повысив качество управления проектами и программами. Именно поэтому - в связи с ростом требований к системе управления проектами, мониторинга и отчетности, компании обращаются за подобными услугами к профессионалам в данной области.

Если раньше многое строилось на доверии, то сейчас выбор профессиональной команды, способной обеспечить эффективную и прозрачную систему управления выходит на передний план. Выстроенный мониторинг со стороны Инвестора или Заказчика является практически обязательным признаком инвестиционных проектов - люди хотят проверять и контролировать.

В кризис не остается без внимания и управление государственными программами. Федеральные органы власти, являясь одними из крупнейших инвесторов в России, требуют переработку «лозунгов» проектного управления в работающие решения.

Опыт реализации проектов в кризисный год показывает, что развитие не остановилось. Коммерческие компании внедряют отдельные элементы систем управления проектами, которые закладывают основу для будущего развития. Внедряются специализированные решения по программно-целевым методам управления в государственных органах власти (в Министерстве сельского хозяйства РФ, в организациях реализующих госпрограмму подготовки к Олимпийским играм 2014 года и многих других). Расширяется теоретическая база российского проектного управления - создаются новые национальные стандарты в системе ГОСТ Р.

Прогнозируемые перспективы

По данным наших аналитических исследований, несмотря на все текущие сложности, проектное управление в России только усиливает позиции, становясь мощным инструментом в борьбе за эффективность и конкурентоспособность.

Затишье на рынке конца 2008 года и первой половины 2009 года сменяется ростом числа «горячих» обращений и пресейлов. Часть из них характеризуется небольшим бюджетами - компании находятся в поиске направления развития, точек опоры в новых условиях. Но это неизбежная реальность, диктуемая рецессией.

Формируются новые критерии ценности, предъявляемые к услугам проектного управления: быстрая и конкретная полезность, возможность полностью делегировать ответственность за блоки конкретных работ профессионалам, обеспечение менеджмента компаний своевременной, достоверной и достаточной для принятия решений информацией.

Вторая половина 2009 года характеризуется готовностью Заказчиков к принятию решений о переходе к контрактным стадиям взаимоотношений по консалтингу, аутсорсингу и внедрению информационных систем. Число реализуемых проектов уже вышло на докризисный уровень.

Однако сегодняшняя структура спроса отличается от докризисного периода. Поменялись типы реализуемых проектов, востребованные услуги, требования к системе управления со стороны Заказчиков и Инвесторов. Фактическое перепрофилирование рынка, в свою очередь, определило необходимость изменений и в консалтинговых компаниях. Некоторые из них не смогли приспособиться к новым требованиям и ослабили свои позиции, что привело к перераспределению нагрузки на более сильных участников рынка.

Эту тенденцию чувствует на себе и ГК «Проектная ПРАКТИКА». В силу возрастающего интереса к проектному управлению, мы рассматриваем возможность отказа от применяемых ранее антикризисных дисконтных программ, что, конечно, не коснется Заказчиков, с которыми уже налажены партнерские отношения или заключены договоры на оказание услуг. При этом в ближайшее время не планируется введение новых систем скидок на консалтинговые и аутсорсинговые услуги. Услуги настоящих профессионалов с огромным опытом реализации проектов остаются востребованными и не могут стоить дешево.

В целом, прогноз развития рынка управления проектами, по оценкам наших специалистов, - позитивный и именно он может оказаться рычагом для выхода из кризиса всей экономики России.

Михаил Козодаев, управляющий партнер,
директор по консалтингуГК «Проектная ПРАКТИКА»

Просмотры: 2 281

И стратегического планирования в частности. В этой системе изначально не закладывается то, что будущее должно быть обязательно лучше, чем прошлое. Это очень актуально для компаний, работающих в условиях кризиса.

На самом деле этот эффективный инструмент управления (стратегический менеджмент) нужно использовать всегда, а не только в кризис.

Даже в сравнительно "мирное время" корректировка стратегического плана является вполне обыденной практикой, т.к. далеко не всегда все идет по плану.

Правда, при этом все-таки основные изменения происходят, как правило, ближе к концу цепочки разработки стратегического плана .

Когда же компания занимается корректировкой стратегического плана в кризис, то значительные изменения могут вноситься и в верхней части этой цепочки (может измениться даже миссия компании). Особенно, если первая корректировка действующего стратегического плана производится в момент наступления кризиса.

Если с наступлением кризиса компания впервые занимается разработкой стратегического плана, то говорить о какой-то корректировке вроде как не приходится, хотя на самом деле какие-то наметки стратегического плана как минимум в голове у собственника все равно есть.

Возможно, они просто не формализованы, не доведены до сотрудников и что очень важно в компании нет эффективного механизма выполнения стратегического плана , который бы обеспечил приемлемую степень управляемости.

Таким образом, одной из существенных особенностей разработки и корректировки стратегического плана компании во время кризиса является то, что значительные изменения могут происходить буквально на каждом этапе стратегического планирования.

Причем в ходе кризиса это может быть сделано не один раз. Ведь планировать в кризис гораздо сложнее, чем в "мирное время". Исходные, предположения, закладываемые при планировании, могут меняться чаще, и как следствие это будет приводить к корректировкам стратегического плана, причем они могут быть существенными.

Важно обратить внимание и на психологическую составляющую разработки антикризисного стратегического плана. При наступлении кризиса компанию часто охватывает паника и страх перед будущим неопределенность.

Очень важно при этом не падать духом и помнить о том, что все в этом мире временно. Поэтому нужно верить в то, что кризис обязательно когда-нибудь закончится и черная полоса сменится на белую.

Таким образом, в кризис может измениться даже миссия компании. Очевидно, что изменение миссии тянет за собой всю остальную цепочку разработки стратегического плана компании.

Безусловно, изменение миссии может привести к значительной корректировке и стратегической концепции развития , и целей , и стратегии , и стратегических задач.

Если говорить о самых значительных изменениях, которые при этом могут произойти, то это, пожалуй, изменения в направлениях деятельности компании. Речь идет об изменении корпоративной стратегии компании.

Конечно же, мало кому хочется таких коренных изменений, но что делать, если по-другому нельзя. Только здесь нужно предостеречь от каких-то резких и необдуманных решений. Ведь следует помнить о том, что в кризис (по крайней мере, в его начальной стадии) балом правят панические настроения.

Поэтому поведение потребителей в этот момент времени не всегда может быть очень логичным. Если же время идет, а ситуация не выправляется, то необходимо принимать какие-то стратегические решения.

Наверное, в самой сложной ситуации могут оказаться отечественные производители, работающие на импортном сырье и материалах (если они большую долю составляют в производственной себестоимости), которым нет аналогов в своей стране.

Если вести речь о компаниях, занимающихся оптовой торговлей импортными товарами, то чисто теоретически им легче сменить профиль деятельности, чем производственным компаниям.

Хотя здесь тоже не все так просто. Да, гипотетически оптовую торговую компанию можно рассматривать как чисто логистическую, которой по большому счету все равно, чем торговать. Но это только в теории.

Во-первых, у работы с каждой группой товаров есть свои особенности, связанные как с самими характеристиками товара, так и с особенностями рынка. Ведь у каждой категории товара свои клиенты и общепринятые условия работы с ними, свои каналы продвижения и нюансы их использования и т.д.

Во-вторых, особенности могут проявляться и в других важных бизнес-процессах оптовой торговой компании, таких как закупка, доставка (от поставщиков и до клиентов) и хранение.

Поэтому даже у торговой компании не получится так вот просто перепрофилировать свою деятельность. Разве что, если можно будет найти какую-то более-менее близкую товарную категорию, по которой можно сменить зарубежных поставщиков на отечественных.

Правда, при этом велика вероятность того, что компания и так уже работает с этой товарной категорией, хотя, возможно, пока еще не было принято такого решения.

Если же вернуться к отечественным производителям, работающим на зарубежном сырье и материалах, то они даже теоретически (как в случае с оптовыми торговыми компаниями) не могут поменять производимые ими продукты, поскольку на оборудовании можно производить только ограниченный ассортимент продукции.

Итак, что же делать производственным и оптовым торговым компаниям, работающим с импортными ресурсами и товарам соответственно.

Прежде всего, нужно понять сможет ли компания, не меняя профиля деятельности, прожить новый кризис. Проще говоря, необходимо понять сможет ли компания пройти точку безубыточности с учетом падения объемов продаж при сокращении спроса на продукцию/товары из-за роста цен по причине резкого падения курса национальной валюты.

Для этого безусловно нужно проанализировать и все затраты компании, ведь они тоже влияют на расчет точки безубыточности. Очень важно при этом тщательно проанализировать и переменные, и особенно, так называемые, постоянные затраты.

То есть нужно понять можно ли за счет предполагаемого сокращения объемов выпуска и продаж сократить ненормируемые статьи затрат.

К таким статьям затрат скорее всего относится заработная плата, величина которой может быть сокращена как за счет уменьшения количества сотрудников, так и за счет уменьшения заработной платы оставшимся сотрудникам.

Если компания арендует склады, то для меньшего объема работы потребуются и меньшие площади, поэтому от какой-то ее части можно отказаться. А может быть переехать в другой менее дорогой склад.

Если склады находятся в собственности, то часть высвободившихся площадей можно попробовать сдать в аренду. Возможно, резервы снижения затраты находятся и в аренде офиса.

Может быть, не стоит его снимать в центре города, если, конечно, сейчас дела обстоят именно так.

Аналогичные сокращения затрат могут быть произведены и в части транспортных расходов.

Если компания арендует транспортные средства, то при уменьшении объемов величина транспортных затрат должна уменьшится. Если у компаний свой автопарк, то опять-таки часть его можно сдавать в аренду или вообще продать.

Таким образом, необходимо провести очень детальный анализ всех затрат компании для того, чтобы сделать вывод о том, сможет ли компания преодолеть точку безубыточности при падении объемов продаж или нет.

Если да, то нужно будет реализовывать все решения, которые необходимо выполнить, чтобы этого обеспечить.

Если нет, то остается два варианта:

попробовать как-то дотянуть до конца кризиса (это возможно только при наличии значительных резервов, хотя это зависит и от продолжительности кризиса, которую, правда, очень сложно спрогнозировать);

принятие стратегических решений по перепрофилированию компании.

Причем во втором случае может быть принято решение и о продаже (если такое возможно) или даже о закрытии компании. Да, это не самый лучший вариант, но в некоторых случаях ничего лучше не придумаешь.

В некоторых ситуациях после проведения такого анализа компании приходят к выводу, что нужно закрыть не весь бизнес, а только одно или несколько направлений деятельности. Кстати, когда мы в кризис, начавшийся в 2014 году, проводили такой анализ, то как раз пришли к выводу о том, что нужно закрыть одно из направлений деятельности.

В нашем случае речь идет о закрытии такого направления деятельности как издательство. Формально, данное бизнес-направление приносило нам какую-то прибыль, но, во-первых, ее величина существенно меньше всех остальных направлений, а, во-вторых, особенность данного вида бизнеса заключается в необходимости финансирования авансом достаточно больших затрат. Получается, что прибыли оно приносит меньше всего, а затраты самые высокие.

Поэтому было принято решение о закрытии данного бизнес-направления. Но поскольку издание книг для нашей компании является одним из самых эффективных каналов продвижения (на самом деле у нас все продукты и услуги продвигают друг друга), то мы решили передать эти функции на аутсорсинг. Проще говоря, теперь изданием наших книг занимается другое издательство ("Москва"), которое предложило нам очень выгодные условия сотрудничества.

Таким образом, мы сократили прямые затраты и избавились от накладных затрат по данному направлению. Прямые затраты (по отношению к выпускаем книгам) в данном случае – это затраты, непосредственно связанные с изданием книг. Накладные затраты – это затраты нашего издательского отдела (теперь его просто нет, поскольку мы решили закрыть это направление).

Может так оказаться, что в результате проведенного анализа компания придет к выводу и об открытии нового направления деятельности. А если компания все-таки будет вынуждена закрыть свой бизнес, то может быть есть смысл запустить новый. Конечно, если для этого имеются ресурсы и есть четкая стратегия его создания и развития.

В любом случае при разработке антикризисной стратегии компания может запланировать какую-то диверсификацию своего бизнеса, чтобы минимизировать риски при наступлении новых кризисов. При этом желательно изначально создавать бизнес по правильной технологии, которая в будущем позволит, в том числе и кризисы успешно проходить. Кстати, в этом отчасти может помочь моя книга "Создание и развитие эффективного бизнеса с нуля" (ISBN 978-5-902580-26-3).

Там же можно найти описание одного из вариантов стратегии создания бизнеса с минимальными затратами и рисками, что особенно актуально при запуске стартапа в кризисных условиях.

Если теперь рассмотреть особенности разработки продуктовой стратегии компании в кризис, то в большинстве случаев основной упор, скорее всего, будет сделан на более активную работу с продуктами и услугами наиболее широкого (бюджетного) сегмента. Хотя есть разные точки зрения на этот счет. Кто-то полагает, что именно премиальные товары менее всего подвержены падению продаж в кризис.

При разработке продуктовой стратегии в кризис очень важно выбрать наиболее эффективные каналы продвижения. Следует напомнить о том, что большинство компаний в кризис в этом вопросе следуют "страусиной" стратегии и чуть ли не минимизируют до нуля все затраты на продвижение. При падении спроса продвижение и реклама приобретают еще более важное значение, чем при работе в обычных условиях.

Поэтому нужно очень внимательно подойти к разработке программы продвижения. Нужно помнить, что в кризис затраты на продвижение и рекламу как правило снижаются, следовательно этим можно воспользоваться чтобы усилить свой конкурентный статус.

При разработке операционной стратегии в кризис, естественно, в первую очередь нужно обращаться внимание на оптимизацию затрат по крайней мере по всем ключевым бизнес-процессам.

Поэтому нужно выбирать такой вариант организации бизнес-процессов, который, с одной стороны, позволил бы реализовать намеченные планы, а, с другой стороны, обеспечил бы их выполнение с минимальными затратами.

При этом очень важно выделить действительно стратегически важные для компании затраты. К ним не нужно применять такой линейный принцип минимизации, потому что тупая экономия здесь может привести в будущем к негативным последствиям.

Стратегические затраты – это те затраты, которые в большей степени работают на долгосрочный потенциал (активы) компании.

При разработке управленческой стратегии в кризис очень важно обратить внимание на то, в какой области необходимо существенно улучшить систему управления. Можно с большой уверенностью сказать, что многим компаниям придется, мягко говоря, подтягивать стратегический менеджмент.

Я так категорично заявляю потому что, работая консультантом по управлению, вижу не мало компаний, у которых либо вообще нет системы стратегического управления, либо она очень слабо развита.

Наличие стратегического менеджмента имеет очень важное значение для компании, особенно в условиях кризиса.

Необходимо еще раз напомнить о том, что развитию системы управления в кризис во многом может способствовать то, что в такое время снижается стоимость не только услуг по рекламе и продвижению, но и стоимость консалтинговых услуг. Поэтому в кризис можно использовать такой внешний трудовой ресурс как консультанты.

Кстати, это замечание, можно сказать, относится и к последней составляющей стратегии компании – к ресурсной стратегии, которая также имеет некоторые особенности при работе в условиях кризиса.

В частности, если речь идет о материальных ресурсах, то по аналогии с продуктовой стратегией в кризисных условиях приходится делать выбор в пользу более дешевого сырья и материалов (в случае с производственными и строительными компаниями), а также товаров (в случае с торговыми компаниями).

Безусловно, при этом нельзя забывать и о качестве готовой продукции и товаров.

Что касается стратегии в области трудовых ресурсов, то еще раз нужно напомнить о том, что в этом плане кризис является достаточно благоприятным временем, поскольку можно привлечь квалифицированных специалистов за меньшие деньги.

Конечно же, основная сложность при разработке ресурсной стратегии в кризис – определиться со стратегией в области финансовых ресурсов.

Во время кризиса привлечь финансирование на выгодных условиях очень сложно. Поэтому одним из вариантов стратегии в этой области на время кризиса может являться отказ от использования кредитных ресурсов. Проблема с внешним финансированием, безусловно, отражается и на планировании проектов развитии.

Поэтому планирование проектов развития во время кризиса также имеет свои особенности.

Как правило, многие компании в этом время не планируют реализацию проектов развития, требующих существенных инвестиционных затрат.

Кстати, проекты развития системы управления чаще всего не нуждаются в очень больших затратах, в отличие от проектов развития бизнеса.

Так что на время кризиса можно сосредоточиться именно на развитии системы управления.

Несомненно, в сложной ситуации оказываются те компании, которые еще до кризиса начали реализовывать масштабные проекты развития бизнеса.

Если они не смогут продолжать финансировать проекты за счет собственных средств, то у них остается четыре возможных варианта дальнейшего развития событий:

Очевидно, что четвертый вариант является самым не желательным для компаний, но, к сожалению, в некоторых случаях, если не принять подобного решения, то ситуация может настолько ухудшиться, что эти проекты развития могут потянуть за собой на дно и всю компанию.

Кстати, этот метод принятия стратегических решений по проектам развития имеет свое название – метод утопленных затрат (sunk costs).

Если продолжение проекта развития не имеет хороших перспектив, то проект нужно закрыть. При этом понесенные затраты во многих случаях уже вернуть не получится. Поэтому они и называются утопленными. Продолжение подобных проектов может привести только к еще большим затратам, которые также нельзя будет как-то компенсировать.

Таким образом, если компания действительно оказалась в таких условиях, то лучше ставить точку и как можно скорее, поскольку ситуация с каждым днем будет все больше усугубляться и негативно сказываться на финансово-экономическом состоянии компании.

Итак, при наступлении кризиса компании нужно будет максимально быстро сделать следующее: определиться с оперативными антикризисными мерами, которые можно реализовать в самое ближайшее время, и приступить к их выполнению, еще до разработки и утверждения антикризисного стратегического плана; провести комплексную диагностику (анализ) компании ; разработать и начать реализовывать антикризисный стратегический план, который в обязательном порядке должен включать в себя проекты развития системы управления (как минимум нужно будет внедрить эффективный механизм развития – реализации стратегических планов компании).

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

Анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии -это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться

в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же

время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе - внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провестиуглубленное исследование его реального состояния. Вооруженныйэтим знанием и видением того, каким предприятие должно стать вбудущем, менеджер может разработать достижимую антикризиснуюстратегию для проведения необходимых изменений.Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабойстратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах 16 .

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди

конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы

потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец,

функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис,

причем оценка проводится на базе количественных показателей.

К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер

прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании - SWOT-анализ. Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изу-чаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недо-статочно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на

которой эта стратегия основывается. В то же время успешная анти-

кризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необхо-димости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть, известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис.3).

Рис. 3. Цепочка ценностей

Основные виды деятельности

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо произвести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам не-обходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (на-сколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара,

финансовое положение, технологические возможности, продолжи-

тельность товарного цикла. Оценки показывают положение пред-приятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внима-ние. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в следующем виде. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Алещенков П.В.
Студент 2 курса НОУ ВПО «Институт бизнеса и права»
Научный руководитель Логинова О.Б.

Формулировка (корректировка) миссии организации в период кризиса

На сегодняшний день становится понятно, что нынешний экономический кризис, сказавшийся не только на состоянии мировой экономической системы, но и в полной мере затронувший российскую экономику, является наиболее глубоким за несколько последних десятилетий.

Во время кризиса практически все компании испытывают состояние высокой нестабильности и напряженности - резко обостряется прямая и альтернативная конкуренция, рушится лояльность потребителей и клиентов. Вместе с тем, экономический кризис – это возможность уточнить свое предназначение, определить направление и стратегию бизнеса, сделать выгодные инвестиции, добиться увеличения своей доли рынка и обеспечить себе стабильную прибыль.

Для воплощения этой идеи необходимо начать с первого шага стратегического планирования, а именно - с рассмотрения и последующей корректировки существующей миссии организации.

Для того чтобы скорректировать миссию предприятия необходимо провести более глобальную «перетряску» всего и вся, или, как сейчас стало модно говорить в высших эшелонах мирового истеблишмента, произвести «перезагрузку».

Миссия - это краткое выражение функции, которую организация выполняет в обществе, то есть смысл ее существования. Формулировка миссии должна отвечать на следующие вопросы: чем занимается организация? Для кого сотрудники организации осуществляют свою деятельность? В каком сегменте рынка они работают? Формулировка миссии описывает причину существования фирмы (например, осуществление социальной программы, предоставление услуг, борьба с болезнью и т. д.). Понятие миссии применяется в имидж-мейкинге при создании любых видов имиджа.

Компания, которая меняет сим¬волы, имидж, не меняя сущности управленческого поведения, в результате лишь умножает число цинично настроенных по отношению к компании сотрудников. Мудрые руководители понимают, что успех и процветание фирмы находятся в самой тесной и прямой зависимости от культурологических факторов развития бизнеса. Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников, - это ее внутренний имидж; образ фирмы, который существует в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, т.е. людей, не входящих в число сотрудников, - это внешний имидж фирмы.

Из вышеизложенного следует, что структурные элементы имиджа в ходе его восприятия сопоставляются с объективными критериями (реальным положением дел) и уже на этом основании оцениваются как хорошие или плохие, определяется, соответствует ли миссия разделяемым в обществе ценностям и представлениям о добре и зле.

Разработка (корректировка) миссии – длительная и кропотливая работа, требующая постоянного согласования взглядов и желаний основателей и руководителей компании с потребностями персонала в «окрылённости прекрасной миссией».

Существует множество способов формулировки миссии организации. Одной из интересных, на наш взгляд, моделей, которая используется для выработки (корректировки) миссии, является модель «нейрологических уровней» (табл. 1).

В этой таблице нижние строчки описывают нижние логические уровни (бытовое, конкретное мышление), а верхние - верхние логические уровни (стратегическое, мировоззренческое мышление). Смешение уровней обычно приводит к анекдотическим (или трагическим) ситуациям, когда люди не понимают друг друга.

В документ «Миссия компании» входят три высших логических уровня:

Миссии-предназначения;
миссии-идентификации;
миссии-ценности.

Рассмотрим, с данной точки зрения, всем известную фразу «У нас с друзьями есть традиция: 31 декабря ходить в баню» вверх по логическим уровням.

Без труда заметно, что предложение сформулировано на первом логическом уровне, т.е. на уровне окружения. На втором логическом уровне (действия) это могло выглядеть следующим образом: «Мы ходим в баню». Третий логический уровень (стратегий и способностей): «Когда мы идем в баню, мы тщательно собираемся, психологически настраиваемся, покупаем пиво и...» Четвертый логический уровень (мотивов и ценностей): «Мы ходим в баню, потому что нам там хорошо». Пятый логический уровень (идентификации): «Мы - банщики». Наконец, шестой уровень (миссии): «Мы - банщики, потому что мы чувствуем себя частицей русской культуры».

Если спросить европейца, кто такие камикадзе, то он ответит, что камикадзе - это летчики-смертники, которые в годы Второй мировой войны таранили технику союзников. Однако попробуем рассмотреть эту ситуацию с точки зрения самурая, пилотирующего самолет. В начале XIII в. войска Чингисхана, завоевав Китай, собрали китайский флот, посадили на него свою конницу и китайских воинов и отправились завоевывать Японию. Японцы готовились к обороне, молились богине солнца Амотерасу, прося ее о помощи. Между тем китайский флот попал в шторм: часть кораблей затонула, а часть была отнесена течением обратно в сторону Китая. Пока монголы готовились к новой экспедиции, умер Чингисхан. Среди монголов началась междоусобица, и им уже никогда не было дела до Японии. В японском религиозном сознании это нашло следующее объяснение: богиня солнца Амотерасу послала солнечный ветер - Камикадзе, который и спас Японию. Самурай, пилотировавший самолет, который никогда уже не приземлится, чувствовал себя частицей солнечного ветра.

Таким образом, мы имеем метафорическое описание миссии, которое создает идентификацию с частицей солнечного ветра, а именно идентификация управляет поведением человека на более низких логических уровнях, в том числе действиями, стратегиями, окружением и т.д. Учитель истории в японской школе занимается своего рода брендингом, первый этап которого - это рассказ о богине солнца Амотерасу, монгольском нашествии и солнечном ветре. С технической точки зрения это метафорически выраженная миссия, которая создает определенную идентификацию: «Кто был летчик в самолете? Кто я? Мы - частицы солнечного ветра!» Самоидентификация, в свою очередь, определит ценности, действия, стратегии маленького японца. Таким образом, если мы хотим повлиять на действия, поступки, покупки человека, необходимо создать определяющую их идентификацию.

Однако в практике создания репутации и брендинга мы не ви¬дим попыток серьезной проработки всего комплекса нейрологических уровней с упором на идентификацию в рамках рекламной кампании одной марки. Скорее можно говорить о тенденции работы на одном, в лучшем случае - на двух уровнях.

Наиболее удачно на двух верхних уровнях - миссии и идентификации - работала реклама банка «Империал». Миссия: «С точностью до секунды!» Идентификация: «Точность - вежливость королей!» Причем слоганы, плакаты и т.д. могут являться подсистемами метафоры миссии.

Типичной ошибкой при обсуждении и выработке миссии, которую легко обнаружить и обезвредить, используя данную модель, является попытка сформулировать миссию на низших логических уровнях.

Например, «предназначение» компании формулируется как «зарабатывание денег». Если компания имеет такую миссию, специально выработанную или стихийно сложившуюся, то без особых трудностей можно прогнозировать трудности, с которыми она будет сталкиваться: большие трансакционные издержки, т.е. низкая эффективность в ситуациях на рынках, где деньги стали «длинными» и началась неценовая конкуренция. В такой ситуации обычно требуются вложения в направления, которые не приносят быстрого финансового эффекта. Пережить такой этап компания, имеющая миссию «зарабатывание денег», не в состоянии. Такая компания имеет низкую «аварийную устойчивость», что особенно опасно в условиях нестабильной российской экономики. Сотрудники такой компании в кризисной ситуации будут спасать себя, а не компанию.

Теперь рассмотрим пример грамотной структуры миссии:

Предназначение: «маяк в неспокойном море российского бизнеса»;

Идентификация: стать лидером в отрасли;

Ценности: высококвалифицированный персонал, забота о клиенте, высокая рентабельность, честность.

Если фирма, которая хочет провести рекламную кампанию, передала рекламному агентству подобным образом структурированную миссию, то, как минимум, одно направление информационной политики компании становится для рекламного агентства очевидным: надо транслировать элементы миссии с помощью креативных решений на соответствующие целевые аудитории.

Есть важное свойство настоящей миссии, которое помогает в разработке рекламы. С точки зрения нейролингвистического программирования (НЛП) миссия компании является аттрактором. Термин заимствован из теории самоорганизации, с точки, зрения которой сложными системами нельзя эффективно управлять при помощи простых действий, так как они самоорганизуются и живут по своим законам и лишь частично подвержены влияниям извне.

В названии "НЛП" часть "нейро" указывает на то, что для описания опыта человека необходимо знать и понимать "языки мозга" - те нейрологические процессы, которые отвечают за хранение, переработку и передачу информации.

"Лингвистическое" подчеркивает значение языка в описании особенностей механизмов мышления и поведения, а также в организации процессов коммуникации. "Программирование" определяет системность мыслительных и поведенческих процессов: "программа" в переводе с греческого означает "четкая последовательность шагов, направленных на достижение какого-либо результата".

Аттрактор - это точка, вокруг которой самоорганизуется система. Ввод аттрактора влияет на выбор пути развития, поведение системы и во многом предопределяет ее будущее.

С точки зрения НЛП высшие логические уровни (Предназначение, Идентификация, Ценности) могут играть роль аттракторов.

Использование идентификации в качестве аттрактора и инструмента антиаварийного управления замечательно описано у Киплинга в «Книге джунглей». Когда на Маугли идет стадо буйволов, которые идентифицируют себя в качестве буйволов, то человеческий детеныш произносит: «Мы с тобой одной крови - ты и я». И буйволы признают его своим и подчиняются.

Миссия компании выполняет функцию аттрактора, вокруг которой самоорганизуется «карта» 33 компании со всеми потенциальными возможностями и ограничениями, способностями, стратегиями, вариантами действий.

Миссия компании реализуется через цели, стратегии, выбор направлений деятельности, должностные инструкции, работу с персоналом.

Для того чтобы в условиях кризиса скорректировать миссию следует предложить топ-менеджерам и руководителям структурных подразделений фирмы организовать "круглый стол" на тему "Коррекция миссии компании во время кризиса" по программе, включающей обсуждение следующих вопросов:

Существует ли согласованный проект миссии организации?

Ознакомлены ли с миссией все сотрудники организации? Каковы их взгляды, идеи, оценка?

Выполняет ли существующая миссия функцию аттрактора?

На какие нейрологические уровни опирается существующая миссия?

Какие нейрологические уровни не затронуты? Почему?

Как с помощью модели «нейрологических уровней» сформулировать (скорректировать) миссию организации?

32. http://www.nlp.ee 33. Карта - это ментальная модель, которая описывает территорию, то есть объективную реальность. При принятии решений о том, как действовать, люди и компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т.е. картами. "Карта" всегда отличается от "территории", которую она описывает. У каждого человека или компании есть своя карта, отличающаяся от карты другого человека, компании.