Менеджмент стремится выработать эффективные способы управления производством и качеством продукта. Существует несколько подходов к решению этой проблемы. Представляем авторов теории непрерывного улучшения процессов Уолтера Шухарта и Уильяма Деминга, цикл управления которых известен всему миру. Они предполагают, что, несмотря на большое различие производств, алгоритм действий для всех систем одинаков. Расскажем о том, в чем суть этой теории и как эту модель применять на практике.

Понятие управления производством

Организация какого-либо процесса, воздействие на разные объекты называется встречаются не только на производстве, каждому человеку приходится организовывать свою жизнь, принимать множество разнообразных решений, достигать целей. Поэтому менеджмент - это такая широкая сфера деятельности, которая далеко выходит за пределы сферы создания продуктов или услуг. Идея У. Деминга, цикл управления которого мы рассматриваем, состоит в том, что менеджмент существует практически во всех областях человеческой деятельности, и они имеют общий порядок действий. Любое управление связано со сбором и обработкой информации, с принятием решений, координацией процессов, прогнозирование, контролем и оценкой эффективности. Современный менеджмент рассматривает многие процессы, в том числе производственные, как проекты. А неотъемлемым атрибутом любого проекта является качества. В связи с чем появляется такая особая область, как менеджмент качества.

Основной принцип менеджмента качества

В любой сфере производства сегодня внедряются системы менеджмента качества, в соответствии с международными стандартами. Они направлены на обеспечение стабильного качества выпускаемых товаров или предоставляемых услуг. Менеджмент качества базируется на нескольких основных принципах. К ним относится ориентация на потребителя и его нужды, вовлечение и мотивация сотрудников, принятие реалистичных решений, основанных на фактах, лидерство руководителя и постоянное улучшение качества. Именно о реализации последнего принципа и размышляли исследователи, создавшие цикл Деминга и Шухарта. Улучшение качества является перманентной целью каждой организации. Оно охватывает все уровни предприятия начиная от отдельных личностей до руководителя, производственной среды и конечного продукта. Для улучшения качества может использоваться один из двух методов: прорывного и постепенного. Оно достигается посредством внедрения стандартизации, анализом и замерами, а также оптимизацией и рационализацией.

Концепция Шухарата

Американский консультант по менеджменту известный ученый Уолтер Шухарт еще в 1930 годах глубоко исследует вопросы управления качеством промышленной продукции. Его работа о контрольных картах, которые являются средством фиксации наблюдений за стабильностью и предсказуемостью любых процессов, стала серьезным этапом в развитии менеджмента. На протяжении многих лет он собирал статистические данные по контролю производственных процессов. И вершиной его научной работы стал цикл управления Деминга-Шухарта. В своих книгах он обосновывает статистический метод контроля стабильного качества производственных процессов и конечной продукции. В управлении Шухарт выделяет три основных этапа: разработка технического задания и спецификации на выпуск будущей продукции, производство в соответствии со спецификацией, проверка качества продукции и ее соответствие заданным параметрам. Позже эту схему ученый преобразует в модель из 4 шагов:

1. Проектирование продукта.
2. Изготовление продукта и проверка в лабораторных условиях.
3. Выпуск продукта на рынок.
4. Проверка товара в действии, потребительская оценка.

У. Шухарт выдвинул процессный метод как самый продуктивный в менеджменте. Его идеи оказали огромное влияние на развитие теории управления.

Концепция Деминга

Ученик У. Шухарта Уильям Эдвардс Деминг взялся доработать и усовершенствовать его теорию. Он стал создателем концепции и общего организационного метода всеобщего управления качеством. Деминг обосновал точку зрения, что предприятие повышение качества связано с улучшением трех сфер: производства, персонала и продукции. Также в результате многолетних исследований появилась система , которая связана в первую очередь с разработками Деминга. Цикл улучшения качества, по мнению ученого, не имеет конца, а имеет круговой характер. Он выявил два основных механизма совершенствования бизнеса: обеспечение качества (усовершенствование производства, и т. д.) и повышение качества. По мнению ученого, мало поддерживать достойный уровень качества, нужно постоянно стремиться к повышению его уровня. Обновленный цикл Деминга включает этапы несколько иного характера. Это: планирование, реализация, проверка и действие. Остановимся на характеристике каждого этапа подробнее.

Планирование

В первую очередь цикл Шухарта-Деминга включает такой важный этап, как разработка продукта и проектирование производства. По мнению исследователей, предприниматели должны постоянно планировать улучшение продукции. А для этого ставить перед собой новые цели, оценивать ресурсы, составлять оптимальный план действий, назначать исполнителей и сроки. На этом этапе важно найти проблемы и пути их решения. Чтобы обнаружить резервы для улучшения, необходимо тщательно анализировать ситуацию, процесс производства, рынок. Аналитические действия помогут обнаружить потенциал для улучшения. Также на этом этапе составляются подробные планы улучшений, вырабатывается стратегия производства. Качественный план позволяет предусмотреть форс-мажорные обстоятельства и заложить прочный фундамент для бизнеса.

Выполнение

Реализация плана - важная часть менеджмента. Цикл Деминга предполагает выделение в отдельную стадию управления качеством этапа «выполнение». На этой стадии Деминг рекомендует сначала начать воплощение задуманного в малых масштабах, чтобы предотвратить масштабные потери в случае неудачи. При реализации планов важно точно следовать разработанным инструкциям и спецификации. Менеджер должен тщательно отследить действия на каждом технологическом шаге, чтобы соблюсти все требования. В концепции Деминга этот этап является, скорее, стадией тестирования, апробации, нежели серийным производством. Запуск в серию уже не требует такого пристального внимания руководителя, а вот первые запуски - чрезвычайно важны. Менеджер должен быть на 100% убежден, что все технологии соблюдаются, ведь именно это является гарантией качества.

Проверка

После того как произведен запуск массовой продукции, ученые рекомендуют провести диагностическое исследование. Цикл Деминга включает большой аналитический этап, на котором необходимо оценить, как проходит процесс, постараться изыскать новый потенциал для улучшения качества. Также необходимо оценить особенности восприятия товара или услуги потребителем. Для этого проводят тестирования, фокус-группы, анализ отзывов покупателей. Также на этом этапе обязательно проводят диагностику протекания процессов, их соответствие технологическим нормам. Кроме того, проходит оценка работы персонала, осуществляется контроль качества работы сотрудников и продукции по ключевым показателям эффективности (KPI). Если обнаруживаются какие-либо отклонения от заданных параметров, то проводятся поиски причин этого.

Действия

Последний этап цикла Деминга - это устранение обнаруженных нарушений и недочетов. На этой стадии предпринимаются все возможные действия для того, чтобы получить запланированное качество продукции. Также проводится документирование и письменное закрепление полученных результатов в форме спецификаций и инструкций. Цикл Деминга, этапы которого связаны с разными стадиями контроля качества, предполагает круговое движение. Поэтому после того как все недочеты и точки возможной потери качества устранены, следует вновь вернуться на первый уровень и начать искать новые возможности для улучшения. Полученный опыт цикла обязательно используется на следующем витке, он помогает минимизировать затраты и повысить качество продукции.

Главные принципы Деминга

Расшифровывая свою теорию, ученый формулирует целый ряд постулатов, которые получили название «Принципы Деминга». Цикл улучшения качества базируется на них и исходит из них. К самым важным принципам относятся следующие:

Постоянство целей. Улучшение качества, как доминирующая цель, должно последовательно достигаться как в рамках стратегии, так и в тактике.

Руководитель лично ответственен за качество.

Контроль качества не должен быть массовым, он должен встраиваться в саму систему производства.

Нормы и задания должны быть тщательно обоснованными и реалистичными.

Необходимо поощрять стремление персонала к образованию, мотивировать сотрудников к повышению своей квалификации.

Повышение качества должно стать частью миссии и философии компании, и в первую очередь его приверженцами должны стать менеджеры.

Сотрудники должны иметь возможность гордиться результатами своего труда.

Впоследствии на основе этих постулатов были сформулированы главные принципы международной системы качества.

Применение цикла Шухарта-Деминга

Модель Деминга-Шухарта получила наименование «цикл PDCA», активно используется в современной практике менеджмента. Цикл Деминга, пример использования которого можно найти в организации работы практически всех крупных мировых корпораций, является признанным инструментом повышения качества продукции. Наиболее полно и последовательно эта концепция была воспринята в В этой стране Деминг воспринимался, как национальный герой, он получил несколько наград, в том числе из рук императора. Также в Японии учреждена премия имени Деминга. В начале 21 века концепция стала активно использоваться в российском менеджменте, она является базой для разработки международных и отечественных стандартов качества.

Организационные изменения — это не единовременное действие. Изменения нужно внедрять постепенно, а затем постоянно их поддерживать, совершенствовать уже измененное. Одним из эффективных методов совершенствования деятельности компании может служить использование цикла PDCA.

Цикл Деминга

PDCA — это аббревиатура, составленная из первых букв английских слов, обозначающих последовательные этапы непрерывного улучшения процессов: планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act).
У модели PDCA есть несколько авторов и несколько названий: «цикл Деминга», «колесо Деминга», «цикл Шухарта» (рис. 5.3, 5.4).


Рис. 5.3. Наглядная интерпретация цикла Шухарта — прообраза цикла Деминга (PDCA)


Рис, 5.4- Цикл Деминга или «колесо Деминга» (модель РОСА)
Основу данной модели предложил У. Шухартв 1939 г. в своей книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством». Однако он выделил лишь три стадии управления качеством:
1) разработка спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется;
2) производство продукции, удовлетворяющей спецификации;
3) проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия спецификации.
По мнению Шухарта, построенная модель совершенствования отображает «динамический процесс приобретения знаний»: сначала у нас формируется приближенное знание, затем мы пытаемся его применить на практике, и в результате вносим корректировки в первоначальное знание.
Доработал и способствовал широкому внедрению данной модели в практику деятельности предприятий Уильям Эдварде Деминг, всемирно известный специалист в области управления качеством. Поэтому, пожалуй, более справедливо называть данную модель моделью Деминга.
У.Э. Деминг — после Второй мировой войны был направлен в Японию в рамках американской помощи по восстановлению страны. Не получившие признание на родине, в США, его методы и рекомендации стали активно применяться в Японии и лишь в конце века стали популярными в США и Европе. Существует мнение, что во многом именно активное применение данных методов позволило японцам сделать существенный рывок в развитии производства и экономики (так называемое «японское чудо»). Метод PDCA и сегодня так же популярен в Японии. Почетная награда в области экономики в этой стране — премия Деминга, символом которой является именно «колесо Деминга».
Цикл Деминга — это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов.
Опишем этапы цикла PDCA более подробно, тем более что их трактовка имеет определенную специфику, ускользающую из поля зрения на первый взгляд:
1. «Планируй». Поскольку действия должны планироваться перед началом преобразований, необходимы анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработка плановой концепции.
2. «Делай». Такой образ действий соответствует не распространенному понятию «преобразование», а апробированию принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов. Шаг «Делай» означает пробовать, тестировать, но не значит исполнять весь проект. Должны быть сделаны осторожные шаги, которые покажут, правильно ли вы движетесь. 3. «Изучай». На этом этапе контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для масштабного перемещения улучшений в качестве нового стандарта. То, что идет неправильно, должно быть исправлено, и вы снова возвращаетесь на этап «Делай», когда действия совершаются с учетом исправлений. Происходит процесс обучения: ошибки и исправления. Возможно, предстоит несколько раз пройти стадии «Делай» — «Контроль» до получения удовлетворительного результата, после чего можно осуществлять переход к заключительной фазе. Наиболее важно отличать отклонения от нормы вследствие «особых (исключительных) случаев, обусловленных внешними причинами, от обычных (общих) причин, обусловленных несовершенством самого процесса». Соотношение особых и обычных причин, по утверждению Деминга, составляет примерно 4% : 96%. Следовательно, подавляющее большинство нежелательных событий обусловлено самой системой.
4. «Действуй». Новая концепция внедряется, документируется, и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Дальнейшие улучшения начинаются снова с шага планирования. Однако возможно, что по итогам пилотного внедрения будет принято решение отклонить план. Если же цикл повторяется снова и снова, то происходит постоянная отладка процесса работы и его совершенствование. Стадии данного цикла хорошо знакомы всем менеджерам и не являются чем-то необычным, но довольно часто некоторые из этапов последовательности PDCA опускают:
1. Приступают к выполнению работ, не сделав формального планирования. В результате сравнение фактических результатов с запланированными становится невозможным. Следовательно, трудно будет определить правильность исполнения, так как нет базы для сравнения.
2. Избегают проверки и серьезного анализа по результатам выполнения работ («главное сделали, а победителей не судят»). А раз нет проверки, то могут незамеченными остаться не только мелкие, но и существенные отклонения от цели. Выводы на будущее не делаются, и на следующих этапах или проектах сталкиваются с теми же проблемами.
3. Планирование, выполнение и проверка выполненного могут быть произведены, но далеко не всегда по их результатам предпринимаются конкретные действия. Даже если проверка дала абсолютные оценки сделанному, есть варианты действий на стадии «Воздействуй»:
. можно повысить планку, чтобы выйти на новый качественный уровень выполнения работ;
. сделать на основе выполнения стандарт, который станет основой обучения и контроля в будущем.
Таким образом, принципиальным становится выполнение всех этапов цикла, причем в строгой последовательности.
Другой проблемой, по мнению Деминга, является разделение этапов цикла между разными исполнителями: одни планируют, другие исполняют, третьи проверяют и т.д. Следствием такого подхода являются конфликтные ситуации, несогласованность действий, локальная оптимизация. Принципиальной рекомендацией является выполнение всех этапов цикла самим исполнителем. Это положение рекомендаций Деминга упускается многими авторами и не учитывается в стандартах в области менеджмента.
Показательно отличие подхода японской компании Nissan, которая для того, чтобы разработать модель автомобиля Nissan Micra — одного из лидеров в своем классе, скупила тысячи подержанных малолитражных машин, включая даже разбитые. Исследование опыта конкурентов, включая их ошибки, помогло достичь высокого качества продукции.
Менеджмент в Японии работает в двух направлениях, обеспечивая поддержание и совершенствование деятельности организации. PDCA понимается как процесс, в ходе которого появляются новые стандарты. Цикл PDCA повторяется вновь и вновь: как только сделано очередное усовершенствование, оно немедленно закрепляется в стандарте для того, чтобы стать отправной точкой для дальнейшего совершенствования. Такой процесс стабилизации часто называют циклом SDCA («стандартизуй — делай — проверяй — воздействуй»).
Только когда цикл SDCA работает, можно переходить к совершенствованию текущих стандартов. Менеджмент должен постоянно следить за согласованной работой SDCA- и PDС4-циклов (рис. 5.5). Так происходит претворение в жизнь процесса «кайдзен» (небольших постоянных улучшений)".


Рис. 5.5. Взаимосвязь циклов SDCA и PDCA
Таким образом, цикл PDCA представляет собой простой, но эффективный способ решения проблем и управления изменениями. Этот способ может быть использован во всех функциональных сферах деятельности организаций.

Цикл Деминга (Deming Cycle, круг качества) - это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов.

Этот круг часто называют циклом PDCA . PDCA цикл (Plan-Do-Check-Act): планирование - осуществление - проверка - претворение в жизнь) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Второе название метода - цикл Деминга - из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла. При помощи постоянных проверок до, во время и после процесса производства, воспитания ответственности за качество и, прежде всего, при помощи постоянного аудита процесса производства могут быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин брака и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.

Схема 1. Круг качества (цикл Деминга)

Этапы цикла Деминга

Круг качества включает следующие шаги:

• Планирование. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.
• Осуществление. Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов.
• Контроль. Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта.
• Претворение в жизнь. В этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования.

Нормы системы менеджмента качества ISO9004 (часть 1) описывают жизненный цикл продукта, как круг качества. Товар имеет свой жизненный цикл. От момента возникновения идеи продуктадо появления и изъятия его из продажи, продукт проходит несколько фаз. На протяжении каждой фазы осуществляется деятельность, которая влияет на качество товара. Связь жизненного цикла продукта и круга качества показана на схеме 2. Круг качества жизненного цикла продуктов - это также модель производственных процессов, которые будут осуществляться с целью удовлетворения нужд потребителя. В каждой фазе жизненного цикла продукта существуют определенные требования к качеству, которые определяются нормами качества.

В маркетинге и сбыте речь идет об определении требований к продуктам,услугам клиента. На основе исследований на рынках или посредством совместной разработки требуемых показателей продукта (техническое задание, описание требований кпродукту, комплекс требований клиентов) возможноболее широко определить пожелания клиентов.

Схема 2. Жизненный цикл продукта как круг качества.

После установления спецификаций продукта при разработке и конструировании продуктов необходимо ответить на вопрос: как можно выполнить требуемые стандарты качества?

Чтобы достичь требуемого качество большое значение имеет влияние на качество конечного продукта то, какое исходное качество предъявят закупаемые материалы, полуфабрикаты, в какой степени они соответствуют требованиям к конечному продукту для клиента!

Основа производства состоит в том, что оно может выполнить все указанные клиентом показатели конечного продукта. Для этого проводят проверку качества до, во время ипосле изготовления продукта.

Для сферы хранения, складирования и отправки необходимо иметь стандарты, обеспечивающие хорошее качество продуктов. Например, во время хранения и складирования для некоторых продуктов на повреждение упаковки продукта влияют высокое давление и высокая температура. Для обеспечения качества при транспортировке продуктов также согласуются правила перевозки в пределах установленных норм.

Обеспечение качества продукта не заканчивается передачей продукта клиентам. Важнее всего - это удовлетворенность клиента и непрерывное улучшение условия у поставщиков. При этом исследуют качество продукта во время практического использования у клиентов. Хорошим показателем качества продукта во время его использования является менеджмент жалоб. Недостатки продукта дают важную информацию и данные для улучшения продукта и процессов на предприятии производителей.

Практические примеры применения цикла Деминга вы можете найти в

Циклы есть везде. Доказывать существование цикличности и просто, и тяжело: все прежние цивилизационные циклы закончились. Если закончились десятки циклов, то один, наш, не первый и не последний, не может быть аргументом против. Но существует множество людей, которые даже поняв, что неправы, все равно будут так или иначе отстаивать точку зрения, что циклов нет. И у некоторых людей, конкретных людей, циклов действительно нет, потому что с окончанием цивилизации от них не останется ничего. И никого. Здесь даже не дискомфорт – здесь присутствует космический холод небытия. И спорить с этими людьми бесполезно, ибо в своей системе координат они правы.

Земля круглая, но кажется она плоской. Происходит это потому, что радиус скругления настолько велик в каждой точке, что собственно скругления незаметно. Но оно присутствует, хотя в большинстве человеческих задач не учитывается. Например, совсем не обязательно знать о круглой земле при строительстве самолетов, – какой бы она ни была, самолеты строились и летали бы одинаково. Точно так же нет смысла учитывать исторические циклы в решении повседневных задач. Но решение повседневных задач было бы не точным, если бы не учитывалась постоянная, взятая из текущего цикла; эта постоянная незаметна и обычно сливается со средой; она может не измениться в течение века, но изменяется в течение веков, что приводит к непониманию идей вековой давности.

На примере некоторых стран можно заметить историческую линейность; циклов вроде бы и нет. Эти страны, например, Америка или Австралия, образовались в относительно недавние сроки – и потому в их истории цикличности не наблюдается. Здесь срабатывает вышеприведенная ситуация с самолетом и круглой землей; циклы присутствуют в любом случае, просто они пока еще не заметны.

Линейные проявления истории существуют – например, линией представляется накопление научного опыта. Разница видится в том, что связанные с биологической природой человека проявления деятельности цикличны, а небиологические – обычно нет. Эволюция линейна; преемственность поколений линейна. Но опять, исходя из задачи – человечество никогда не решит линейных эволюционных задач. Этот срок слишком велик. Но в каждой временной точке можно найти и доказанный цикл, и доказанную прямолинейность. Цикл обычно ярче и в решении практических задач важнее.

История во взлетах и падениях народов циклична. «Все-таки она вертится», и поскольку это так, то снова, рано или поздно, все приходит к своему завершению, одновременно тяготеющему к началу. Подобных начал и концов в человеческой памяти собраны десятки, если не сотни. С подобным нельзя не согласиться, но так или иначе массовое сознание не принимает этот факт. Это знают специалисты, это знает любой человек, мало-мальски знакомый с историей, но возникает чувство, что истина, известная каждому индивидуально, в массе посвященных становится тайным знанием. Собравшись вместе, люди представляют историю прямой линией. Или упускают из виду цикличность.

Подобное состояние дел не могло не потребовать логичного объяснения. Так или иначе приходится подходить к тому, что в осмыслении цикличности истории роль большую, чем научные данные, играет психологический фактор. Психологически человек противится цикличности. И поскольку это присутствует у самых разных людей, это нельзя приписать влиянию образования. Существуют причины более глубокие, и чем они глубже, тем ближе они к психологии и биологии.

Имеет место подсознательное неприятие цикличности. Вплоть до того, что человек стремится защитить свой иллюзорный мир, сиюминутный мир, от всяких подобных информационных вторжений. Жить на круглой земле не только опасно, поскольку с нее можно упасть, но и психологически дискомфортно. Жить на одном из участков истории, обреченных на завершение, скорее всего, столь же неприятно. А жить в системе циклов, вложенных друг в друга, как матрешки, еще хуже.

Цикличность истории, бывшая постулатом для древних людей, впервые была описана в Древнем Египте. Ее боялись, ей приносили жертвоприношения все древнеиндейские цивилизации. Знали о ней и в древней Иудее, но как и в современном обществе, не принимали всерьез. Для современной цивилизации ее открыл Джамбаттиста Вико во времена итальянского возрождения. Далее к этой теме вернулся Шпенглер, далее – Тойнби, экономически ее развил Кондратьев, а последним о ней написал Гумилев. Тенденция прослеживается в убывании «размера» цивилизации: если древние говорили о целом мире, то современные мыслители ограничивались цивилизациями локальными или просто нациями. И в общем это верно: если абстрагироваться от человеческого шовинизма, эволюционируют исключительно популяции-нации, и других групп эволюции не известно.

Цикличность и прогнозирование с помощью прошлых циклов будущих состояний – весьма древнее знание. Как говорилось ранее, большинство народов древности рассматривали свою историю как цикл, имеющий начало и завершение. Соответственно и первая работа появилась в эпоху возрождения - это циклическая схема национального развития Джамбаттисты Вико. Вторая, уже общеизвестная работа – «Закат Европы» Шпенглера. Но эти работы комментировали циклы, не раскрывая их причин. Так что за 400 лет от Вико до Шпенглера в этом направлении не продвинулись ни на миллиметр.

Первым сделал попытку Тойнби. Теория вызова построена как модель изменения активности нации под влиянием изменения природных или социальных условий. Задается изначальный толчок, нация, реагируя на него, отвечая на этот вызов, усложняет свою структуру, а усложненная структура автоматически тяготеет к дальнейшему усложнению. Усложнение структуры одной нации, в свою очередь, является вызовом для других наций, и их развитие – результат конкуренции. Отчасти это верно, как может быть верным совпадение. Вызовов может быть слишком много, и не на каждый вызов нации рождаются, и не каждый вызов нации переживают. Не объяснено, почему одни нации на вызов могут ответить, а другие не могут и погибают; но ведь причины ответа – это главное в силу собственно причинности.

Вторую концепцию создал Гумилев. Хотя ей уже полсотни лет, она до сих пор считается в России альтернативной, у историков – «сказочной», а на Западе – иностранной и потому не существующей. По его концепции, под влиянием неизвестных космических излучений на земле у живущих в пределах зоны поражения народов происходит микромутация, приводящая к появлению людей с параметром «пассионарности» – противоположности инстинкту. Активность этих людей приводит к первичному «толчку», первым следствием которого является появление наций. Т.е. по сути Гумилев заменил «вызов» Тойнби на космический фактор; все остальное – почти то же самое.

Если бы Гумилев написал о колебаниях национального качества, он бы не вышел из тюрьмы, и о нем бы даже не вспомнили. Пассионарность – это неизвестный фактор, которого нет и не может быть. Так что неизвестно – то ли Гумилев оперировал неизвестной переменной, то ли он так зашифровал свою работу. Уже никто не узнает, было это первое или второе. Но у самого Гумилева есть намеки, что он пользовался «алгебраическими решениями для арифметических задач». Скорее всего, он подозревал и о «тригонометрических решениях» – с помощью концепции колебания биологического качества. Пассионарность заменяется биологическим качеством без изменения концепции. А в основе циклов лежат не арифметика, не алгебра, а именно тригонометрические функции колебаний. Можно попытаться решить «задачу Гумилева» в два действия. Первым делом слово «пассионарность» по всему тексту заменяется на «компонент Х». После чего подбирается другое слово, которое не нарушало бы канву текста. Решение: биологическое качество.

Биологический цикл смены поколений лежит в основе всей жизни на земле. И от этого цикла можно вывести тот же глобальный закон цикличности – только на этот раз снизу, а не сверху, как в случае с цивилизациями и прочими большими и потому заметными системами. В качестве основного подхода еще не предлагались биологические принципы в решении вопросов цикличности истории.

В результате – не просто циклы, а фрактальные циклы – т.е. в больших циклах существуют циклы маленькие, маленькие в общем повторяют большие, и число маленьких неизвестно. Дат для циклов установить невозможно, прогнозировать длину циклов тоже невозможно. Можно знать только большой цикл и малый цикл, в которых нация находится в настоящее время и в каких она находилась в прошлом. Дат установить нельзя, но создавать прогнозы без дат или с приблизительными датами вполне реально.

Сейчас можно сказать: цикличны все проявления человеческой деятельности. Циклы есть у цивилизаций глобальных, претендующих на название «общечеловеческих», у цивилизаций локальных, у наций и у внутринациональных групп. Особенно они заметны у империй, создающих цивилизации.

Не только в истории это было замечено, но во всех областях человеческой и природной деятельности - чем больше и сложнее система, тем более она предсказуема. Работы Шпенглера и Гумилева оперируют сверхнациональными системами циклов – но так случилось в силу недостаточного развития биологии в их время.

В основе цикличности лежат социально-биологические процессы. Точнее, биологическо-социальные, но это слишком сложно выговаривать. Человек не прогрессировал биологически десятки тысяч, если не миллион лет. Отсутствие прогресса неизбежно приводит к цикличности по кругу. И только передача знаний по наследству приводит к цикличности по спирали – каждый раз на несколько более высоком уровне.

Состояние национальных систем по большинству параметров является усредненным результатом суммарного качества членов наций. А сами системы взаимодействуют по принципу маятников – качественные параметры идут то вверх, то вниз, и если говорится, что достигнут недостижимый ранее максимум развития, то скорее всего маятник находится в верхней точке, из которой возможно только падение. Во взаимодействиях между народами получается так, что качественные наступают, менее качественные – отступают.

Цикличность, в свою очередь, тоже должна быть чем-то обусловлена. Должна существовать первофункция, на гребне которой цивилизации поднимаются и падают. Эта цикличность не может быть политической – ибо существовала она до возникновения политики. Столь же не может быть она экономической – так как даже примитивные сообщества ей подвержены. Она может быть только биологической – поскольку только из биологии можно вывести настолько глобальные колебания, что им подвержены все аспекты человеческого существования.

Теория цикличности не будет опровергнута, но она никогда не встретит массового понимания. Во всяком случае, понимания западной или российской цивилизаций. Не только потому, что цивилизация в своих пределах представляет себя линией, направленной в бесконечность. Скорее всего просто в силу своего дискомфорта.

Нормальное человеческое массовое восприятие ситуации на самом деле оказывается восприятием производной этой ситуации. Современный человек не чувствует цикличности истории. Он, возможно, даже имеет о ней представление, но не ощущает ее психологически. В результате любое глобальное явление воспринимается как идущее к абсолюту, как развивающееся по прямой. Например, начиная с момента появления американская нация развивается по прямой. Это как раз и создает иллюзию прямолинейности истории.

Есть циклы, и, значит, начала и концы. Апокалиптика фактически точно установила, что конец света – это не очень больно; а если и больно, то не очень долго. К тому же концов света может быть много. Реально конец цивилизации – это целая эпоха. Шпенглер и Гумилев определили ее длину в 200 лет кошмара – солдатских императоров, бесполезных войн, варваров и вырождения нравственного и интеллектуального. Но в биологии нет такого цикла – 200 лет. Есть период вырождения – но он может составлять и 5, и 20 поколений. Его можно с достаточной степенью точности прогнозировать для разных народов. Но его нельзя остановить и в нем приходится жить. Чтобы жить нормально, нужно знать правила конкретной жизни.

Процессный подход: цикл PDCA

В соответствии со стандартом ISO 9001:2008 организация должна разработать, документировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность на основе требований процессного подхода.

Процессный подход дает возможность в условиях ограниченности средств и ресурсов достигать требуемых результатов с минимальными затратами.

Идея процессного подхода появилась в конце 80-х годов ХХ века в США. Майкл Хаммер (Michael Hammer) и Джеймс Чампи (James Champy), изучая систему управления штаба НАТО, описывавшего свои регламенты в терминах процессов по нотации IDEF (Integrated Definition), а так же изучая систему управления крупных компаний, обнаружили, что система их управления характеризуется: сложной иерархией, централизацией, а так же «функциональностью» структур организаций. М. Хаммера и Д. Чампи в работе «Реинжиниринг корпорации» видели ключ к оптимизации деятельности предприятия в создании новых процессов «с чистого листа».

В основе процессного подхода лежит теория вариабельности Уолтера Шухарта, который в 1924 г. указывал, что все процессы производства продукции/услуг в организации подвержены отклонениям (вариациям) от заданных значений. Причинами вариаций могут быть общие (внутренне присущие процессу) и специальные (внешние по отношению к процессу) причины. По мнению У. Шухарта, снизить вариации производства продукции по необходимым критериям можно было путем применения в управлении концепции PDCA (планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act)), предложенной в книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством» в 1939 г.. Э. Деминг, развивая данную концепцию, предложил модификацию цикла PDCA – цикл PDSA («Study» – изучать).

В цикле Деминга-Шухарта PDC(S)A результативность процессов обеспечивается управляющей обратной связью по установленному критерию. Управление процессами деятельности направлено на эффективное достижение желаемых результатов с заданной точностью.

Основными элементами цикла PDCA являются:

• Р – определение целей и принятие решения о необходимых переменах (разработка плана);
• D – осуществление перемен (реализация плана);
• С – измерение и анализ результатов (контроль выполнения плана);
• А – проведение необходимых действий, если результаты не отвечают первоначально запланированным, или стандартизация действий в случае успеха (исправление плана).

Результат процесса может быть положительным или отрицательным. Все, что получилось на выходе процесса, должно быть проверено, прежде чем этот выход использует потребитель. На заводе ОТК проверяет продукцию, руководитель утверждает проект, потребитель подписывает акт приемки работы, проекта или отчета о проведенном аудите. Продукт на выходе может пройти процедуру проверки успешно, а может быть отклонен и направлен на доработку или утилизацию. Владелец процесса для принятия управленческих решений должен получить информацию о ходе процесса (показатели процесса), о результатах процесса (показатели продукта) и информацию от потребителя о степени его удовлетворенности полученным продуктом (данные удовлетворенности клиента). Для получения информации владелец процесса устанавливает в процессе контрольные точки, в которых производится сбор информации о процессе, регламенты сбора, обработки и предоставления этой информации.

При появлении в этой схеме владельца процесса цикл управления процессом становится замкнутым. Смысл управленческой деятельности заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от границ, определенных для нормального хода процесса. Владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения постатейных целей процесса с максимальной эффективностью. В ходе выполнения (Do) процесса владелец проверяет (Check) ход процесса на основании информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное управление процессом, корректируя (активно вмешиваясь в ход процесса (Act)), изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и результаты процесса в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность владельца процесса носит циклический характер при нормальном ходе процесса или апериодический в случаях возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства.

Таблица. Описание PDCA цикла

Планирование деятельности и контроль ее результатов являются важнейшими составляющими управленческого цикла или, так называемого, «контура управления», для которого характерно наличие ряда периодически следующих друг за другом составляющих - этапов. Контур управления отражает непрерывность (цикличность) процесса управления.

Применение процессного подхода в управлении позволяет отслеживать ход управления на каждом из этапов и, как следствие, повышает его эффективность и результативность. Согласно ISO 9001:2008 под процессным подходом понимается идентификация процессов и управление ими (прежде всего обеспечение их взаимодействия). При этом идентификация основных процессов представляет собой не только их перечисление, но и определение границ, стратегической значимости каждого процесса, а также анализ потребности в их оптимизации.

Стандарт ISO 9000-2005 устанавливает необходимость определения последовательности и взаимодействия указанных процессов.

В терминах международного стандарта ISO 9000 «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы»».

Более корректно записать определение так:

Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в запланированные выходы.

Схему процесса в виде модели «черного ящика», в котором есть вход и выход, впервые предложил известный кибернетик Н. Винер в середине ХХ века. Однако модель черного ящика в отличии от цикла Шухарта-Деминга не учитывала обратной связи.

Процесс управления – это определенная совокупность управленческих действий, направленная на достижение целей путем преобразования ресурсов на «входе» (финансовые, материально-технические и кадровые) в требуемый результат обеспечения жизнедеятельности на «выходе» системы.

Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. М. Портер в 1980 г. ввел понятие «процессная ориентация», считал основным принципом деятельности организации - взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается ценность. Благодаря модели цепочки создания ценности (Value Chain) М. Портера, принято подразделять процессы организации на основные (добавляющие ценность для потребителя) и вспомогательные (с точки зрения потребителя, не добавляющие ценности).

Внутри процесса происходит использование и переработка материальных или финансовых потоков, информации в иные потоки или услуги. При этом подразделения рассматриваются как участники цепочки взаимосвязанных процессов, направленных на достижение глобальной цели обеспечения жизнедеятельности системы. Анализ и улучшение проводятся по отношению к процессу в целом для выполнения цели в сложившихся условиях.

Процессный подход основан на следующих принципах.

1. Деятельность компании рассматривается как совокупность процессов.
2. Выполнение процессов подлежит обязательному документированию и формальному описанию.
3. У каждого процесса есть потребитель (внутренний или внешний), определяющий требования к процессу и к его результатам, которые формируют цель процесса.
4. У каждого процесса есть лицо, отвечающее за его функционирование и результат.
5. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.

Основой процессного подхода является принцип регулирования последовательности выполняемых операций. Организация процессов – это инструмент для контроля выполнения задач, а также координации временных и пространственных аспектов их выполнения.

Вид деятельности – это не какая-то конкретная деятельность (например, забивание взятого в ящике гвоздя в стену в комнате, чтобы повесить недавно подаренную картину), имеющая конкретный же результат, а понятие, образованное выделением общих признаков. Исходя из этого, получается, что процесс, состоящий из видов деятельности – это не реальная деятельность, а представление реальной деятельности, причем представление путем обобщения. Говоря иными словами, процесс – это модель реальной деятельности.

Чтобы удостовериться, что мы на правильном пути, попробуем предположить обратное: процесс – это конкретная деятельность, дающая на выходе конкретный (осязаемый) результат. Возникает забавная ситуация: вот, например, предприятие, изготавливающее гайки. Производство одной гайки – это процесс? Допустим. Но тогда, если предприятие хочет перейти к процессному управлению, следует ли ему выделять столько процессов, сколько производится гаек? Разум, что называется, протестует против такого вывода. Хорошо, может тогда предприятию надо выделить столько процессов, сколько видов гаек производится? Такое решение тоже, надо сказать, восторга не вызывает.

Системный подход заключается в том, что мы организацию рассматривает как систему, как совокупность взаимосвязанных элементов. В качестве таких элементов мы можем рассматривать подразделения, т.е. функционально-иерархическое управление вполне может быть системным и обеспечивать требуемый нам результат. Однако в один прекрасный момент возникнет вопрос: какой ценой дается нам результат? Какова эффективность нашей деятельности? Нет ли способов увеличить ее? И ответ будет: способ есть и заключается он в пересмотре составляющих частей нашей системы. Управлять элементами-подразделениями – это неэффективно, надо перейти к иной структуре системы: элементы – процессы.

Обратим внимание, что для предприятия, с точки зрения его организационного построения, при переходе к процессам, ничего не меняется: она по-прежнему остается набором подразделений. Но с точки зрения управления происходят кардинальные перемены: объектами целевого управления теперь становятся не подразделения, а процессы. В частности, конвейер – это и есть процесс, т.е. та самая «совокупность», которая «преобразовывает входы в выходы» и которой надо управлять, как единым целым.

Итак, с точки зрения системного подхода процессное управление – это смена точки зрения на состав элементов системы: вместо представления «система = совокупность подразделений», мы используем представление «система = совокупность процессов».

Каковы ограничения процессного подхода? Они могут быть установлены по следующим соображениям.

Процесс – это в свою очередь система, составляющими частями которой являются те самые «виды деятельности», о которых речь шла в начале. Процесс, строго говоря, может быть как «сквозным», т.е. входом в него будет вход в организацию, а выходом – выход из организации, так и локальным, включающим в себя лишь небольшой участок деятельности.

Преимущество процессного подхода основано на том, что единым объектом управления становится вся деятельность, направленная на получение конечного (т.е. поставляемого потребителю) результата. А это с неизбежностью ведет нас к выводу, что чем крупнее процессы (чем они ближе к «сквозным»), тем преимущества процессного подхода проявляются ярче. И наоборот, чем сильнее мы дробим процессы, тем больше сводим на нет преимущества метода. Ведь мы помним, что наша задача – избавиться от локальной оптимизации.

Таким образом, процессный подход имеет смысл применять, выделяя несколько (от силы десяток!) процессов, критически важных для организации. И процессы эти должны быть «сквозными». Уже даже следующий уровень детализации вызывает сомнения в целесообразности. Конечно, владелец процесса (управляющий процессом) может для себя проводить детализацию, если ему надо, но целесообразность детализации с точки зрения включения второго уровня в систему процессов организации ничтожна. Для системного процессного управления на уровне организации этого совершенно не требуется.

Можно констатировать, что:

1) процессный подход – это средство повышения эффективности деятельности за счет устранения локальной оптимизации,
2) процессный подход – это изменение объектов управления,
3) процессы (объекты управления) должны быть «сквозными» и в небольшом количестве. Дробление процессов противоречит задаче процессного подхода.

Сколько процессов предприятию выделять и по какому принципу? Ответ на этот вопрос уже очевиден: один процесс, если рассматривать только изготовление основной продукции и абстрагироваться от другой необходимой деятельности. Предприятию надо устранить локальную оптимизацию в производстве продукции, что может быть достигнуто выделением процесса «Производство продукции» и управлением им, как системой.

Назначение процессного подхода – обеспечение эффективности деятельности. Управление на основе процессного подхода предполагает трактовку процесса №1: бессмысленно повышать эффективность деятельности, управляя производством отдельной детали.

Зададимся вопросом: а для чего, для решения каких задач нам могут потребоваться модели процессов?

Таких задач всего две:

1) регламентирование деятельности и
2) анализ деятельности.

В первом случае надо разработать такую модель, которая бы служила образцом, эталоном, нормой – говоря иными словами, описывала бы систему процессов так, как она должна выглядеть. Т.е. решение задачи регламентирования деятельности прямиком ведет нас к созданию модели «Как должно быть».

И теперь уже совсем нетрудно догадаться, что вторая задача связана с построением модели «Как есть». И в самом деле: если требуется провести анализ деятельности, то эту деятельность следует каким-то образом описать, отобразить так, как она реально выполняется.

Этап 2. Анализ модели организации «как есть».
Этап 3. Разработка модели организации «как надо».
Этап 4. Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».
Этап 5. Внедрение изменений и построение организации «как надо».

К такому плану есть один вопрос: на соответствие чему на этапе 2 производится анализ модели «как есть»? Если результатом этого анализа не является установление того, что «не так», то, непонятны цели этого анализа. А если эти цели все же понимаются правильно, то установление того, что «не так» возможно только при сравнении. А сравнение должно быть с тем, как «должно быть». Но, простите, с чем мы будем сравнивать на этапе 2, если построение модели «как надо» у нас запланировано только на этапе 3?

Выходит, что если уж мы запланировали анализ модели «как есть», то он может быть выполнен только после разработки модели «как должно быть», а иначе при анализе с чем сравнивать? Т.е. последовательность должна выглядеть (как минимум) так:

Этап 1. Разработка модели организации «как есть».
Этап 2. Разработка модели организации «как надо».
Этап 3. Анализ модели организации «как есть».

Рассмотрим задачи моделирования «Как есть» и «Как должно быть». Технологии решения этих задач традиционно считаются одинаковыми. И в этом ошибка! Причем ошибка дорогостоящая!

Попробуем разобраться. Начнем с построения модели «Как должно быть», т.е. решения задачи регламентирования. С чего обычно начинают построение любых моделей? Идут к тем, кто выполняет деятельность, которую необходимо смоделировать, спрашивают, как она выполняется, и на основе этих интервью пытаются построить модель. Вопрос: подходит ли такой способ для создания модели, которая должна служить нормой, эталоном? Сомнительно. И вот почему. Что должна отражать модель «Как должно быть»? Как деятельность должна выполняться. Что будет отражать модель, которую мы построим на основе опросов? Как деятельность выполняется. Выходит, что если мы такой модели присвоим статус «как должно быть», то тем самым сделаем законом (нормой) текущий способ выполнения этой деятельности. А где гарантия, что он может таковым являться? Это, во-первых. Во-вторых, мы в полном праве использовать понятие «качество процесса» как степень соответствия его заданным требованиям. И если есть нормативное (эталонное) построение процесса, то качество реального процесса будет определяться тем, насколько близко он выполняется к эталонному. А если образцовый (нормативный, эталонный) процесс построен на основе опроса и отражает реальную практику? Тогда мы всегда будем иметь 100%-ное качество! Почему? Да потому, что когда мы начнем строить модель «Как есть», то технология будет той же – опрос, соответственно и результат будет тот же. Совпадение гарантировано вне зависимости от того, как процесс выполняется и достигает ли он тех целей, для которых задумывался.

Суть модели «Как должно быть» в том, чтобы представить деятельность так, она должна выполняться, т.е. некое конечное целевое состояние. По сути, это требования к построению процесса. А кто выставляет такого рода требования? Руководитель. А с технической точки зрения – специалист в этой области. А кто у нас специалист в этой области, кто может сказать, как должны быть построены процессы, необходимые системе менеджмента качества? Правильно – менеджер качества. Что для него является при этом путеводной нитью? Правильно, все те знания по построению систем менеджмента вообще и конкретной (например, по модели той же ИСО 9001), в частности. Именно менеджера качества учили, как правильно строить СМК (систему менеджмента качества), как должны быть выстроены процессы (элементы системы) и именно в этом знании его ценность для организации. Специалисты других профилей там уже есть.

Таким образом, менеджер качества сам, никого не спрашивая, разрабатывает нормативную модель «Как должно быть», основываясь на общесистемных требованиях и требованиях выбранной организацией модели менеджмента качества. Ведь никого, скажем, не удивляет, что главбух выстраивает в организации процессы бухучета и ни с кем при этом не советуется. Попробуйте-ка ему предложить свою точку зрения на то, как эти процессы должны выглядеть. Реакцию нетрудно представить. Так вот, процессы СМК – это точно такая же единоличная епархия менеджера качества! Ему эта епархия дана в управление и он здесь полновластный хозяин, он устанавливает законы деятельности в рамках СМК.

Итак, что мы имеем? Менеджер качества рисует «эталонный маршрут», но никто не гарантирует, что организация ему следует. Для понимания, насколько мы придерживаемся запланированного «маршрута», необходимо отразить наш текущий путь, реальное выполнение процессов, если уйти от аллегории.

И вот здесь мы пойдем туда, где эта деятельность выполняется и начнем спрашивать, как она выполняется и строить модель «Как есть». А дальше будет анализ этой модели, сравнение ее с моделью «Как должно быть».

Какое условие необходимо выполнить, чтобы анализ был успешен? Ответ: модели «Как должно быть» и «Как есть» должны быть сравнимыми, т.е. принципиально допускать такое сравнение.

Модель «Как есть» и анализ, о котором идет речь, может понадобиться при внутреннем аудите СМК. Если на модели «Как должно быть» обозначена деятельность, а на практике (в модели «Как есть») ее нет, то возникает несоответствие. Например, по модели процессов СМК владелец процесса должен анализировать и оценивать результативность процесса, а в жизни этого нет – управление происходит исключительно «по событию».

Модель «Как должно быть», по сути, «вечная», ее изменение может потребоваться, если менеджер качества ошибся при составлении, или руководство иную модель менеджмента качества выбрало, или еще что-то в том же духе. А вот «время жизни» модели «Как есть» гораздо короче: провели анализ, внесли изменения в практику и модель в архив – утеряла актуальность. Здесь, кстати, кроется тот риск, который постоянно проявляется в проектах по моделированию процессов и сводит усилия команд на «нет»: пока они составляли свою модель на основе опросов, деятельность-то уже поменялась и надо все пересматривать.

Теория Бойда: цикл OODA

В последнее время все чаще стали встречаться упоминания аббревиатуры OODA и имени ее автора – полковника Джона Бойда.

Цикл (петля) Бойда, представленный в 1995 году, состоит из четырех составляющих: Observe («наблюдай»), Orient («ориентируйся»), Decide («решай») и Act («действуй»). Существуют его простейшая версия и расширенная версия. Составляющие цикла OODA:

• Наблюдение (observation) – преобразование изменений во внешней среде в форму сигналов-данных, которые могут быть использованы в последующем;
• Ориентация (orientation) – когнитивный процесс оценки данных в соответствии с контекстом, наделение данных смыслом (sensemaking), преобразование данных в информацию, анализ и синтез данных для формирования текущей ментальной перспективы (модели);
• Решение (decision) – выбор альтернатив из ряда возможных, определение последовательности действий на основе текущей ментальной перспективы (модели);
• Действие (action) – физическое исполнение принятых решений, воздействие на окружающую среду.

Русская аббревиатура цикла Бойда – НОРД.

Рис. Простейшее представление цикла OODA

Рис. Расширенная схема Бойда

Полковник Джон (Ричард) Бойд (1927-1997) – военный летчик ВВС США и военный стратег конца XX века. Его теоретические воззрения оказали существенное влияние на военную сферу и сферу бизнеса.

Окончил университет Айовы (бакалавр в области экономики) и Джорджии (бакалавр в технике).

С 1945 по 1951 год служил летчиком ВВС США. Считался асом. Заслужил прозвище «Сорокасекундный Бойд», потому как в воздушном бою мог победить любого пилота менее, чем за 40 секунд. Умер от рака в возрасте 70 лет.

В начале 60-х годов, Бойд совместно с гражданским математиком Т. Кристи разработал теорию воздушного боя «Энергия-Маневренность» (E-M Theory). Публикации по этой теме носили закрытый характер и все же они стали своеобразным стандартом в области разработок боевых самолетов. Е-М теория послужила основой для корректировки проекта F-15 и обоснования программы создания легкого истребителя FXX (F-16 и F/A-18).

Участвовал в нескольких воздушных боях во время войны в Корее, во всех воздушных поединках вышел победителем.

Уволившись с военной службы в 1975 году, Дж. Бойд продолжил работу в качестве консультанта в управлении заместителя министра обороны США в отделе системного анализа. По слухам Бойду приписывают разработку стратегии нападения на Ирак во время первой войны в заливе. Что известно точно, так это то, что 1981 году он представил свою презентацию «Образы конфликта» лично Дику Чейни. В 1990 году в связи с ухудшением здоровья Бойд переехал во Флориду, но Чейни позвал его обратно для работы над планами Бури в пустыне. Именно Бойду принадлежит идея «удара слева» в этой кампании. В письме к редактору издания «В Пентагоне» (Inside the Pentagon) бывший командующий корпуса морской пехоты генерал Ч. Крулак писал: «Иракская армия была повергнута в моральный и интеллектуальный коллапс... Джон Бойд был архитектором этой победы и при этом создавалось такое впечатление, что он как бы командовал авиационным крылом или маневренной дивизией в пустыне».

Будучи ученым по складу ума, Бойд занялся системным анализом следующей ситуации – его заинтересовал вопрос, почему использовавшиеся Кореей истребители МИГ-15, формально по большинству показателей превосходившие противостоявший им американский F-86, по счету побед уступали последнему. Этой стороне деятельности Бойда посвящена книга Франца Осинга «Наука, стратегия и война. Стратегическая теория Джона Бойда» (Science, Strategy and War. The Strategic Theory of John Boyd), в которой изложена биография и все этапы формирования Бойда как ученого. Не может не поразить нехарактерный для военного человека жизненный путь от пилота-истребителя до мыслителя и философа. До выхода в отставку в своих трудах Бойд опирался на военную науку и собственные интуитивные представления – у него не было серьезного образования. Осознав это, на пятом десятке Бойд решил компенсировать нехватку теоретических знаний и получить серьезную физико-математическую подготовку. В университете он в основном занимался вопросами термодинамики, что и привело его к исследованию природы сложных систем. В этот момент он понял, что, оказывается, есть теоретические предпосылки к тому, что он делал до этого времени исходя просто из здравого смысла. Он занимался сложными системами на практике, не зная о существовании теории хаоса, теории сложных систем и других дисциплин, сложившихся во второй половине прошлого века. С этого момента он пошел совершенно самостоятельным путем. Для начала экс-полковник, как и следует военному, составил список для чтения на несколько лет и внимательнейшим образом проштудировал его. В итоге получилось не имеющее до сих пор аналогов сочетание военного педантизма с высокой наукой.

Основной элемент теории Бойда – цикл OODA. В соответствии с идеями Дж. Бойда и его последователей любая деятельность в военной сфере с определенной степенью приближения может быть представлена в виде кибернетической модели OODA (Observe – наблюдай, Orient – ориентируйся, Decide – решай, Act – действуй). Указанная модель предполагает многократное повторение петли действий, составленной из четырех последовательных взаимодействующих процессов: наблюдение, ориентация, решение, действие. Фактически имеет место развитие ситуации по спирали и на каждом этапе этой спирали осуществляется взаимодействие с внешней средой и воздействие на противника. Модель обычно относят к разряду кибернетических, так как в ней реализуется принцип «обратной связи», в соответствии с которым часть выхода из системы снова подается на её вход, чтобы уточнить, а если потребуется, и скорректировать развитие системы на последующих этапах.

В ряде официальных доктринальных документов МО США петля OODA рассматривается в качестве единой типовой модели цикла принятия решений для систем командования и управления (C2 systems), как своих войск, так и войск противника. В статьях, посвящённых теории Бойда, анализируется большое многообразие циклических моделей деятельности и принятия решений, применяющихся в различных областях научного и практического знания. Большинство авторов констатируют, что цикл OODA по составу функциональных блоков, модельным и когнитивным возможностям представляет из себя некоторую «золотую середину.

Таблица. Наиболее известные цикличные модели деятельности.

В таблице также приведен ряд наиболее известных циклических моделей, используемых в управлении проектами, приятии решений, в управлении качеством, в психологии и в военном деле. Следует особо отметить соответствие петли Бойда общей методологии научного метода: наблюдение – формирование гипотезы – проверка гипотезы – построение теории, соответствующей данным наблюдения. Научный метод служит для проверки теории на соответствие экспериментам и использует эксперименты для формирования новых теорий или корректировки существующих. Сходство идеологии цикла Бойда и научного метода является в определенной степени подтверждением междисциплинарного характера теории OODA.

Хотя петля Бойда изначально родилась для военных применений, впоследствии эта модель с успехом начала применяться для моделирования деятельности и принятия решений в бизнесе, политике и социологии. По теории Бойда каждый человек или организация при решении стоящих перед ними задач имеет свою петлю принятия решений и деятельности. Рассмотрим более подробно каждый из четырёх отдельных элементов указанной петли.

Наблюдение (observation) – это процесс сбора информации, необходимой для принятия решения в данном конкретном случае. Необходимая информация может быть получена как от внешних, так и от внутренних источников. Под внутренними источниками информации понимаются элементы обратной связи петли. В качестве внешних используются датчики, а также другие каналы получения информации.

Ориентация (orientation) – наиболее ответственный и наиболее сложный c когнитивной точки зрения этап во всём цикле OODA. Эту мысль Дж. Бойд неоднократно подчеркивал в своих выступлениях. Этап ориентации состоит из двух подэтапов: разрушение (destruction) и созидание (creation). Разрушение предполагает разбиение ситуации на мелкие элементарные части, которые более легки для понимания. Человек или организация, принимающие решение, будут стремиться расчленить или декомпозировать задачу до такого уровня, пока вновь образованные составляющие задачи становятся близкими к стандартным или типовым ситуациям, для которых у ЛПР (лицо, принимающее решение) имеется план решения. Ознакомление с этими элементарными типовыми подзадачами достигается путем обучения, тренировок, накопления опыта и инструктажа. Такое ознакомление возможно только на основе заранее разработанных доктринальных установок и множества планов. ЛПР попросту идентифицирует текущую ситуацию по отношению с теми, с которыми он знаком, и применяет заранее заготовленный план действий для этой подзадачи. Затем эти составляющие элементарные подпланы объединяются в общий план действий, что и соответствует подэтапу «созидание». Если нет реальных планов, из числа которых может быть выбрано решение, то процесс остается на этапе ориентации и осуществляется дальнейшая декомпозиция задачи. Если не удается разработать план с реальными шансами на успех, то последующее измельчение может привести к останову цикла.

Принятие решения (decision) – третий этап цикла OODA. Если к этому этапу ЛПР смогло сформировать только один реальный план, то попросту принимается решение - выполнять этот план или нет. Если же сформированы несколько альтернативных вариантов действий, то ЛПР на данном этапе осуществляет выбор наилучшего из них для последующей реализации. Выбор наилучшего плана может осуществляться по критерию эффективность – стоимость.

В условиях лимита времени наиболее предпочтителен план, отвечающий требованиям быстроты и надёжности.

Действие (action) – заключительный этап цикла, предполагающий практическую реализацию избранного курса действий или плана. Действие предполагает выдачу приказа или указания, физическую атаку, активную защиту, перемещение в пространстве или управление датчиками с целью улучшения наблюдения в следующем боевом цикле.

В своей работе Джон Бойд акцентировал внимание на «темпе» – быстром ритме прохождения через цикл. Он утверждал, что кто быстрее и лучше пройдет через состояния НОРД цикла – тот победит в войне. В советской военной теории известен похожий принцип «Трех У» – упредить в обнаружении, упредить в развертывании, упредить в огневом поражении.

Созданный цикл не ограничен только применением к действиям пилотов истребителей. Он способен описать работу любых других типов агентов. К примеру:

Руководитель компании:

• Наблюдает ситуацию на рынке и динамику внутри самой организации
• Анализирует текущие тренды, ищет возможности, определяет потенциальные проблемы
• Принимает стратегические решения
• Доводит свои решения до подразделений компании и следит за их исполнением

• Заходит в комнату и смотрит на грязные места
• Анализирует, что и как нужно вымыть, и надо ли это делать вообще
• Формулирует быстрый план действий в своей голове
• Метет и моет своими собственными руками

Микроконтроллер:

• Получает входные сигналы из внешнего мира
• Обрабатывает сигналы
• Генерирует последовательность выходных сигналов
• Передает выходные сигналы во внешний мир

Поскольку НОРД цикл получился таким универсальным, он быстро распространился в другие области. Первоначально ВВС США приняли НОРД-аналогичную модель SHOR/СГВО (Стимул-Гипотиза-Вариант-Ответ) для описания операций на уровне стратегического командования. Потом модель стала широко использоваться в других родах войск. Затем она пришла в полувоенные и коммерческие области.

Почему НОРД цикл так важен для автоматизации управления? Тому существует две причины:

Причина 1. Создавая системы автоматизации управления люди выполняют много анализа. Этот анализ упрощает и абстрагирует все сложности реальности в небольшое количество хорошо определенных функций. Однако когда эти функции соединяются воедино, то часто получается, что они недостаточно соответствуют друг другу и не соответствуют существующей реальности, а также появляются пробелы в тех местах, где их быть не должно. Для улучшения ситуации необходимо выполнять обратный процесс - синтез, чтобы воссоздать систему из индивидуальных функций и проверить как она соответствует ожиданиям. Но это не так-то легко... НОРД цикл дает нам синтетическую модель, которая позволяет объединить отдельные функции в естественный непрерывный поток, чтобы ближе привести его к реалиям и убрать появляющиеся пробелы.

Причина 2. НОРД цикл высоко универсален. Он способен описать работу любого агента на любом уровне управления. Более того, он не зависит от того, присутствует автоматизация или нет. Это позволяет описывать процессы, начиная с полностью ручном уровня, затем постепенно повышая уровень автоматизации, но при этом не меняя саму модель.

Известно несколько недостатков классического НОРД цикла:

• Процессы НОРД цикла никогда не были ни детализированы ни формализованы
• НОРД модель была разработана на основе наблюдений строго определенных агентов (истребителей)
• Непонятны границы принятия решений
• НОРД цикл не определяет, выполняются ли процессы людьми или автоматизированными системами
• НОРД модель предполагает конкурирующие взаимодействия между агентами. Ее использование в кооперирующих взаимодействиях не подтверждено
• НОРД циклу недостает процесса всестороннего осмысленного планирования. Упор на темп предполагает использование шаблонного мышления
• В НОРД цикле отсутствует процесс обучения

При обосновании своих теоретических воззрений, в частности при формировании теории цикла OODA, Бойд стремился подкрепить их философскими обоснованиями с использованием трех основных научных теорем:

1. теоремы Гёделя о неполноте: любая логическая модель реальности не полна (и возможно не состоятельна) и должна непрерывно улучшаться (адаптироваться) с учетом новых наблюдений;
2. принципа неопределенности Гейзенберга: существует предел нашей способности наблюдать реальность с определенной точностью. Любые малые ошибки наблюдений, включенные в вычисления, могут привести к увеличению объема неточностей со временем;
3. второго закона термодинамики: энтропия (хаос) любой замкнутой системы всегда стремится к увеличению, следовательно, природа любой заданной системы непрерывно изменяется, даже если принимать меры по сохранению ее в исходном состоянии. Более того, принимаемые нами действия повлиять на любую систему будут иметь непреднамеренный сторонний эффект, который может в действительности привести к увеличению скорости изменения энтропии системы (и, следовательно, к хаосу).

Именно исходя из этих соображений, Бойд сделал вывод о том, что для того, чтобы соответствовать реальности, необходимо осуществлять действия в непрерывном цикле, во взаимодействии с окружающей средой, учитывая его постоянные изменения.

Кроме перечисленных теорем для обоснования своих воззрений Бойд привлек эволюцию Дарвина. Предположив, что естественный отбор действует не только в биологической среде, но и в социальной (проявляется в выживании людей в войнах и в бизнесе в условиях рыночной конкуренции). Объединив эти перечисленные выше положения, Джон Бойд выдвинул гипотезу, что цикл деятельности и принятия решения OODA является центральным механизмом адаптации и что преимущество в скорости своего цикла действий и точности оценок обеспечивает преимущество над противостоящей стороной и ведет к достижению победы в военных действиях.

В своих теоретических построениях Бойд подразделял войну на три элемента:

1. моральную войну (moral warfare): разрушение воли противника к достижению победы путем его отделения от союзников (или потенциальных союзников) и внутреннего раздробления, подрывая общую веру и общие взгляды;
2. ментальную войну (mental warfare): деформация и искажение восприятия противником реальности на основе дезинформации и создания неправильных представлений о ситуации;
3. физическую войну (physical warfare): разрушение физических ресурсов противника (вооружение, живая сила, инфраструктура и предметы снабжения).

Фактически признавались три сферы получения эффекта от проведения военных операций, что впоследствии послужило созданию теории планирования операций на основе эффектов (EBO - Effect Based Operations).

Теория Дж. Бойда в целом отвечает трем основным критериям, предъявляемым к наиболее общим законам и закономерностям, имеющим междисциплинарный характер:

• она является теорией, объясняющей принципы работы вещей, признанной широким кругом ученых;
• она выходит за рамки военной области, в которой она возникла и уже используется в других областях науки;
• она пригодна для применения в бизнесе.

В настоящее время петля OODA превратилась в стандарт описания цикла принятия решений во многих областях знания.

За рубежом, особенно в США и других англоязычных странах, идея петли Бойда стала спасительной «иконкой», в которую многие верят и в военной среде, и в бизнесе. Цикл ООDA вошел в военные доктринальные документы министерств обороны США, Великобритании и Австралии.

В 2004 году полковнику Бойду посмертно присуждена награда в области национальной обороны США (The Thomas D. White National Defense Award). Эта награда присуждается гражданам, внесшим наиболее весомый вклад в укрепление обороны. Достаточно сказать, что среди удостоенных этой почётной награды в разные годы числятся авиаконструктор Игорь Сикорский и бывшие президенты США Дж. Буш-старший и Б.Клинтон.

Цикл OODA в условиях конкурентной среды

Отличительная черта цикла OODA от других циклических моделей состоит в том, что в любой ситуации всегда предполагается наличие противника или соперника, с которыми ведется вооруженная борьба, соперничество или конкуренция. Противник, соперник или конкурент также действует и принимает решения в рамках своей аналогичной петли.

В ряде случаев, когда противостоящей стороны нет, ее роль может выполнять динамически изменяющаяся внешняя среда. Примером такой ситуации являются действия и принятие решений в условиях катастроф и стихийных бедствий.

Существуют два основных способа достижения конкурентных преимуществ при осуществлении различных видов профессиональной, в том числе и военной деятельности. Первый путь – сделать в количественном измерении свои циклы действий более быстрыми. Это позволит вам действовать первым номером и вынудит вашего противника реагировать на ваши действия. Второй путь – улучшить качество принимаемых вами решений, то есть принимать решения, в большей степени соответствующие складывающейся ситуации, чем решения вашего противника. Более качественные решения могут привести к более предпочтительным результатам, нежели быстрые, но неадекватные или плохо просчитанные действия. С учетом указанных соображений на каждом шаге процесса необходимо стремиться к постепенному получению качественных и количественных улучшений. Рассмотрим более подробно эти два направления получения конкурентных преимуществ.

Ускорить цикл OODA. В соответствии с теорией Бойда необходимо «регулировать изнутри» процесс деятельности противника или побеждать за счет более быстрой собственной петли действий, чем у оппонента. В свою очередь, ускорение процесса принятия решений может привести к двум видам эффектов. Первый эффект по своей природе имеет чисто наступательный характер. Вы можете начать осуществлять свой план первым и тем самым вызвать изменения в обстановке прежде, чем начнет действовать ваш противник. Отставание в скорости действий ведет к накоплению времени отставания за несколько циклов и впоследствии к системному кризису. Если для осуществления вашего плана необходимо участие противника (например, противник должен иметь определенную дислокацию), инициатива в действиях позволяет вам добиться определенных условий перед началом реализации запланированных действий. Это преимущество первого удара находит свое воплощение в простой формуле, о которой практически никогда не забывают американские военные аналитики, – вы можете убить противника прежде, чем он начнет стрелять.

Вторая составляющая эффекта от ускорения собственного цикла действий OODA носит оборонительный характер. Человек или организация с преимуществом в скорости цикла действий способны в ряде случаев избежать поражающего или вредоносного воздействия со стороны своего противника. Другими словами, вы можете стать «не сотрудничающей целью» (a non-cooperative target) путем создания несоответствия ожиданиям атакующего противника. Состояние несоответствия ожиданиям противника наблюдается, например, в том случае, когда вы перемещаетесь из заданной точки пространства, в которой вас зафиксировал атакующий противник, в другую позицию, где вы не должны находиться по типовым планам противника.

Качественное улучшение цикла OODA в данном случае означает, что качество принимаемых вами решений будет лучше, чем у вашего противника. Учитывая, что плохие решения вообще недопустимы, зададимся вопросом - за счёт чего эти решения можно улучшить?

Оценка уровня качества принимаемых решений является величиной не абсолютной, а относительной, поэтому добиться конкурентного преимущества в данном компоненте можно двумя способами: совершенствовать свои решения и добиваться ухудшении решений, принимаемых стороной противника. Повышение качества собственных решений может быть достигнуто различными способами, к числу которых относятся применение современных формальных математических методов, совершенствование информационно-аналитического и разведывательного обеспечения, применение автоматизированных систем управления, систем поддержки решений, экспертных и советующих систем, обучение и тренинг. Учения и тренировки являются наиболее общим способом улучшения процесса наших решений. Именно в ходе учений и тренировок уточняется состав информации, который необходим в конкретных практических ситуациях, обретается уверенность в правильности принимаемых решений.

Совершенствуя свой цикл OODA, следует постоянно помнить о том, что существуют реальные возможности снизить качество цикла принятия решений и деятельности противника путём создания помех и противодействия системам разведки и наблюдения(на этапе observe), введения противника в заблуждение (на этапах observe и orient), принятия нехарактерных и непредсказуемых решений, называемых иногда сюрпризами(на этапе orient). Ослабить эффективность действий противника возможно и на этапе применения оружия (на этапе act) путём использования элементов активной защиты, например, динамической брони, тепловых и радиолокационных ложных целей.

Из четырех этапов ООDА-цикла три непосредственно связаны с обработкой информации и с компьютерными технологиями. Четвертый этап (Action – действие) носит в целом «кинематический» характер и связан с перемещением в пространстве, защитой и поражением противника на основе огневой мощи.

Чтобы сохранить временные рамки ООDА-цикла действий своих сил и обеспечить более высокий, чем у противника, темп боя, необходимо ускорить все четыре этапа цикла, реализуемые войсками (силами). В течение двадцатого века все усилия военных, ученых и инженеров были направлены на совершенствование вооружения и технологий в части кинематической части петли ООDА. Результатом этих усилий являлось увеличение мобильности, точности и огневой мощи вооружения.

Однако на современном этапе наступил технологический предел кинематической части ООDА-цикла – более мощные виды оружия наносят не приемлемый сопутствующий ущерб, а более скоростные и более защищенные платформы вооружения и средства доставки поражающего фактора к цели предполагают непомерные на современном этапе материальные затраты. Пока это имеет место в случае гиперзвуковых самолетов и оружия на новых физических принципах.

Первые три шага ООDА-цикла связаны непосредственно с процессами сбора информации, ее распределения, осмысления, анализа и принятия решений на основе полученной информации. Чем быстрее осуществляются сбор, распределение, анализ, восприятие информации, тем быстрее принимается решение. Именно скорость и правильность принятия решений наиболее важны в реальных боевых действиях. Организация сети является механизмом ускорения этапов наблюдения и ориентации, а также повышения эффективности – для этапа принятия решений. В наиболее общем случае образование сетевых структур направлено на сокращение времени цикла боя и повышение темпа боевых (военных) действий на всех уровнях военной организации.

Эффективность сетевых структур подтверждена математическим законом Меткалфа, в соответствии с которым «полезность» и «эффективность» сети пропорциональна квадрату числа ее узлов. Этот закон, перенесенный из области веб-торговли в военную сферу, дает своеобразную максимально возможную оценку эффективности системы датчиков, расположенных на платформах образцов ВВТ в предположении, что датчики обеспечивают своевременную и достоверную информацию.

Непрерывное управление

Непрерывное управление является одним из двух ключевых принципов целеориентированного управления. Он основан на концепции НОРД цикла. Этот принцип утверждает: «Работа любого активного элемента в управляющей системе может быть представлена как процесс обработки информации, который проходит через 4 определенных состояния: Наблюдение, Ориентирование, Решение и Действие».

Под Активным Элементом (или Управляющим Элементом) мы понимает элемент системы, который активно вовлечен в процесс управления. Это может быть человек, группа людей, система поддержки принятия решений, робот или простой микроконтроллер.

Принцип Непрерывного управления дает нам универсальную модель для рассмотрения работы любого активного элемента:

Наблюдение : Активный элемент получает исходную информацию из внешнего мира (обозреваемый мир)

Ориентирование : Активный элемент интерпретирует информацию, делает определенные заключения (понимаемый, интерпретируемый мир)

Решение : Активный элемент формирует план действий в соответствии со своими целями и понятой ситуацией (план действий)

Действие : Активный элемент действует в соответствии с планом, исполняет действия самостоятельно или делегирует их другим активным элементам. Действия приводят к изменениям в системе и среде (получаемые результаты).

Наблюдение : Активный элемент получает новую информацию из внешнего мира содержащую изменения, вызванными предпринятыми действиями или внешними факторами.

Ориентирование : Активный элемент интерпретирует информацию, сравнивает ее с ожиданиями, делает определенные заключения

Решение : Активный элемент делает коррекции в плане действий, или генерирует новый план, если предыдущий был успешно выполнен, либо провален

Действие : Активный элемент предпринимает новые действия или делегирует их другим активным элементам

Цикл повторяется снова и снова...

Определенная работа,выполняемая активным элементом в некотором состоянии НОРД цикла, называется «Функцией управления»:

Функции наблюдения: извлечение исходной информации из внешнего мира, предварительная проверка и консолидации информации, полученной из различных источников

Функции ориентирования (анализа): интерпретация информации, сравнение с ожиданиями (планами) и выработка заключений

Функции решения (принятия решений): генерация или коррекция планов действий
Функции действия (исполнения): исполнение или делегирование действий, потенциально, с небольшими коррекции для приспособления к изменяющейся ситуации

Важно понимать, что НОРД цикл – это не «детерминированный конечный автомат». Состояния цикла представляют собой этапы в потоке обработки информации. Все состояния могут быть активны в один и тот же момент времени.

Есть еще один интересным момент. Большинство из вас могли слышать о пирамиде Данные - Информация - Знания - (Результаты):

• Данные – необработанная исходная информация
• Информация – обработанная, интерпретированная, актуальная информация
• Знания – информация для исполнения, планы действий
• Результаты – информация появившаяся в результате действий, эффекты выполненных действий

Этот факт – еще одно подтверждение, что НОРД цикл описывает поток обработки информации в любой управляющей системе, которая превращает исходную информацию в действия и результаты.

Почему же принцип Непрерывного управления так важен?

Когда люди разрабатывают автоматизированные системы, они проводят много анализа. Делая это, они вычленяют функции управления и реализуют их. Но когда эти функции помещаются в единую систему, они могут не совсем подходить друг к другу или к существующей реальности. В результате, создаваемые АСУ получаются неполными, содержат много пробелов и не в полной мере отвечают потребностям бизнеса.

Чтобы улучшить ситуацию, необходимо сделать шаг обратный анализу – синтез. Принцип Непрерывного управления использует НОРД цикл как синтетическую модель чтобы объединить функции управления, связать их в естественный поток обработки информации, воссоздать всю систему и посмотреть как она работает как единое целое.

Принцип Непрерывного управления помогает убрать пробелы в автоматизации отдельного Активного Элемента:

• Пробелы в информации и функциональности: присутствие необходимых Управляющих функций и всей требуемой информации, непрерывный поток информации через Функции управления
• Пробелы во времени: Функции управления способны работать параллельно, информация обрабатывается на различных этапах (состояниях НОРД цикла) одновременно.

Цикл Колба – одна из моделей обучения, основанная на поэтапном формировании умственных действий.

Ее автором является специалист по психологии обучения взрослых Дэвид Колб (David A. Kolb). По его мнению, процесс обучения представляет собой цикл или своеобразную спираль. Это своего рода цикл накопления личного опыта, в дальнейшем – обдумывания и размышления, и в итоге – действия.

Основные 4 этапа модели Колба таковы:

1) Непосредственный, конкретный опыт (concrete experience) – любой человек должен уже иметь некоторый опыт в той области или сфере, которой хочет обучиться.

2) Наблюдение и рефлексия или мыслительные наблюдения (observation and reflection) – данный этап предполагает обдумывание и анализирование человеком имеющегося у него опыта, знаний.

3) Формирование абстрактных концепций и моделей или абстрактная концептуализация (forming abstract concepts) – на этом этапе происходит выстраивание некой модели, описывающей полученную информацию, опыт. Генерируются идеи, выстраиваются взаимосвязи, добавляется новая информация относительного того, как все работает, устроено.

4) Активное экспериментирование (testing in new situations) – последний этап предполагает экспериментирование и проверку на применимость созданной модели, концепции. Результатом этого этапа является непосредственный новый опыт. Далее круг замыкается.

Название этапа	Сущность	Результат
Полученный опыт	Человек пробует сделать что-либо из того, чему учится, на практике, причем так, как умеет сейчас, вне зависимости от того, являются ли его навыки достаточными.	Понимание необходимости дальнейшего обучения (не получилось или получилось не слишком хорошо) либо вывод о том, что и так все хорошо Очевидно, что в последнем случае дальнейшие шаги не нужны.
Рефлексия	Анализ плюсов и минусов приобретенного опыта, выводы о том, что было сделано удачно, а что можно было бы сделать лучше или по-другому.	Подготовленность к необходимости изменений и обучению, в ряде случаев – полное или частичное знание того, как действовать правильно.
Теория	Получение теоретических знаний о том, как действовать правильно в связке с приобретенным опытом и его анализом.	Получены правильные алгоритмы действий на будущее.
Закрепление на практике	Отработка теории, перевод знаний в умения и навыки, корректировка со стороны руководителя.	Полностью или частично отработаны и закреплены необходимые навыки.

Основным опасным моментом цикла Колба может стать демотивация и снижение самооценки индивида в том случае, когда полученный опыт будет откровенно неудачным. Поэтому, если вы решили применять цикл Колба в работе с сотрудниками, запаситесь терпением и заранее продумайте, как будете действовать в подобной ситуации. При использовании этого метода вам потребуются все ваше искусство обратной связи, знание правил критики.

Колб (1984) заметил, что разные люди отдают явное предпочтение разному поведению – практическим действиям либо теоретизированию. Тогда он предположил, что большую часть времени мы обучаемся одним из четырех способов:

• конкретный опыт (Concrete Experience);
• рефлексивное наблюдение (Reflection);
• абстрактное моделирование (Abstract Conceptualisation);
• активное экспериментирование (Active Experimentation).

Английские психологи П. Хоней и А. Мамфорд (P. Honey, A. Mumford) описали различные стили обучения, а также разработали тест для выявления предпочитаемого стиля обучения (Honey Mumford Preferred Learning Style Test).

Выделили следующие четыре стиля обучения:

• «активисты» – самостоятельные пробы и ошибки: активно делать новое и новое,
• «мыслители» – придумать своё перед выполнением: размеренный отстраненный анализ множества информации,
• «теоретики» – логически структурировать происходящее: создание последовательности целей и алгоритмов,
• «прагматики» – пробовать новые идеи для решения реальных задач: быстрая практическая польза.

Активист обожает узнавать что-то новое, получать новый опыт, он хочет сам все испытать и во всем сам поучаствовать. Ему нравится быть в центре событий и внимания, и он предпочитает занимать активную позицию, а не оставаться сторонним наблюдателем. Задачи решает наскоком.

Мыслитель предпочитает сначала понаблюдать, поразмышлять, понять новое до конца, а уже потом действовать. Он склонен заново анализировать увиденное, испытанное и пройденное. Любит находить собственное решение, не любит, когда его торопят, и предпочитает иметь запас времени, чтобы найти решение в свой срок.

Теоретику присущи развитое логическое мышление и методичность, он предпочитает шаг за шагом продвигаться к решению проблемы, задает много вопросов. Для него характерна некоторая отстраненность и аналитический склад ума. Любит задачи, требующие интеллектуальных усилий, недоверчиво относится к интуиции и нестандартному мышлению, отдавая предпочтение построению моделей и систем. Шаг за шага приближается к решению задачи.

Прагматику не нужна теория, ему нужно только подходящее для текущей задачи решение. Прагматик стремится найти практические решения, быстро все попробовать и перейти к действию. Не склонен углубляться в теорию. Любит экспериментировать, искать новые идеи, которые можно сразу опробовать в реальных условиях. Действует быстро и уверенно, подходит ко всему по-деловому, приземленно и с азартом берется за решение возникающих проблем.

Необходимо отметить, что люди не выбирают на сознательном уровне, с какого этапа начинать. Они являются заложниками своего подхода (модели поведения).

Для того чтобы определить, к какому типу относится человек, Э. Кемерон и М.Грин предлагают ответить на следующий вопрос:

«Если бы вы писали книгу о переменах и хотели передать будущим читателям максимум знаний, вам бы понадобилось:

• провести эксперимент (активист);
• достаточное количество вопросов для размышления (мыслитель);
• тщательно исследовать различные модели (теоретик);
• иллюстрировать ваши мысли примерами и включить полезные инструменты, техники и приложения (прагматик)».

Ниже примерно приведена одна из самых распространенных структур интерактивного урока, построенного согласно принципам Колба:

1. Мотивация и объявление новой темы – 10 % времени от общей длительности урока;
2. Закрепление (повторение) пройденного – 20 % времени от общей длительности урока;
3. Изучение нового материала – 50 % времени от общей длительности урока;
4. Оценивание – 10 % времени от общей длительности урока;
5. Подведение итогов урока (дебрифинг, рефлексия) – 10 % времени от общей длительности урока.

Временное распределение в данной схеме можно рассматривать условным, учитель может по своему усмотрению и в зависимости от особенностей урока продлевать или укорачивать те или иные этапы урока, однако желательно, чтобы все перечисленные качественные этапы урока сохранялись. Поясним каждый качественный этап урока более развернуто:

Мотивация – начальный этап урока, призванный сконцентрировать внимание учащихся на изучаемом материале, заинтересовать их, показать необходимость или пользу изучения материала. От мотивации во многом зависит эффективность усвоения учащимися учебного материала.

Закрепление – важный этап урока, не только повышающий эффективность усвоения материала в целом, заинтересованность учащихся, но и формирующий в сознании учащихся последовательную логическую структуру знаний и методов, применяемых в данном предмете, а не разрозненную россыпь сведений.

Изучение основного материала – главный целевой этап урока, на котором учащиеся непосредственно получают новые знания. На этом этапе, как уже было сказано выше, учителем должны быть подобраны задания, при выполнении которых учащиеся получают необходимые знания, навыки и умения. При подборке заданий учителю желательно также помнить китайскую поговорку: «Я слышу и забываю, я вижу и запоминаю, я делаю и понимаю».

Оценивание – важный стимулирующий компонент урока. Оценивание должно быть гибким, наглядным, непредвзятым и справедливым. Только в этом случае оно будет действовать, как стимулятор, в противном случае – оно может послужить основной причиной отторжения от предмета и падения заинтересованности, поэтому здесь надо быть особенно осторожным, применять методы коллективного оценивания, самооценивания, командного оценивания и т. д. Наиболее распространенный способ оценивания на интерактивных уроках – набор баллов и командное оценивание.

Дебрифинг – подведение итогов урока. Заключительный этап урока, на котором обычно учитель спрашивает, что было эффективно на уроке, что – нет, собирает пожелания, замечания, и в итоге обобщает пройденное и побуждает к дальнейшему самостоятельному и более глубокому изучению материала.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ

А.М. Жемчугов

аналитик,

ООО «Корпоративные системы управления»

М.К. Жемчугов

канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»

ЦИКЛ PDCA ДЕМИНГА. СОВРЕМЕННОЕ РАЗВИТИЕ

Аннотация. Доктора Эдвардса Деминга заслуженно считают одним из создателей Японского экономического «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы. Он призывал применять к решению проблем подход, который стал известен как цикл Деминга, или цикл PDCA. Подход Деминга развивался многими авторами, однако вопрос еще далек от завершения, особенно в части иерархических систем. Настоящая статья посвящена обобщению опыта применения цикла Деминга и его дальнейшему развитию.

Ключевые слова: цикл Деминга, цикл PDCA, цикл SDCA, организация, процесс, процессный подход, стратегия, политики, цель, план, результат, инновации, гемба, развитие, кайдзен, эффективность, система.

A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems»

M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems»

PDCA CYCLE DEMING. CURRENT DEVELOPMENT

Abstract. Dr. W. Edwards Deming is deservedly considered as one of the founders of the Japanese economic "miracle", of the Japanese economy postwar years revival. He urged to apply problem-solving approach, which became known as the Deming Cycle, or the cycle of PDCA. This approach has been developed by many authors, but the issue is far from complete, especially in terms of hierarchical systems. This article is devoted to the summary of Deming cycle studies and its further development.

Keywords: Deming cycle, PDCA cycle, SDCA cycle, organization, process, process approach, strategy, tactics, policy, goal, plan, results, innovation, development, kaizen, gemba, efficiency, system.

Доктора Эдвардса Деминга заслуженно считают одним из создателей Японского экономического «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы. В 1946 г. он выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества перед группой высших руководителей японских компаний. Деминг призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) - «план, осуществление, проверка, действие». Далее подход Деминга развивался многими авторами, это и кайдзен, и 7 шагов качества, и система циклов PDCA-SDCA. Однако вопрос этот достаточно сложный и еще далек от завершения, особенно в части иерархических систем. Настоящая статья посвящена обобщению опыта развития цикла Деминга и его дальнейшему развитию.

1. Цикл Шухарта-Деминга

Все производимые продукты, и материальные, и нематериальные, можно опи-

Введение

сать - сделать спецификацию. Описать можно и то, чего в реальности еще нет, но что мы хотим создать, то, что мы предвидим. Можно описать и все требуемые организационные принципы и процессы, и текущие, и те, которые мы видим как более эффективные в будущем. Однако, во-первых, соответствие спецификации, как говорил Шухарт, весьма призрачно: «Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор или судья по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно простая картина!» .

Такой подход изображен Шухартом схематически на рисунке 1а. Во-вторых, так можно воссоздать лишь некоторое подобие специфицированного предмета, ничего лучшего чем-то, что определено спецификацией, так создать невозможно! Деминг же просто отметил: «Из спецификации я не могу понять того, что мне необходимо знать» . Только раньше, до середины прошлого века - в период диктатуры производителя, это и не требовалось. Однако уже с начала второй половины 20-го века положение изменилось - начал наступать диктат потребителя. Началась борьба за потребителя, борьба за качество продукции, за ее соответствие потребностям потребителя. Возник новый подход, исходящий от Шухарта , который он изобразил на рисунке 1б.

Рисунок 1 - Старая и новая система управления качеством по Шухарту

Шухарт преобразовал линию на рисунке 1а в замкнутый круг (рис. 1б), который он отождествил с «динамическим процессом приобретения знаний» . После первого же цикла многое можно выяснить из результатов, выявить отклонения и их причины, оптимизировать и улучшить не только сам заданный предмет (его соответствие спецификации), но также и процесс его производства, улучшить и саму спецификацию - создавать новые технологии (спецификации) и предметы, удовлетворяющие возрастающие потребности потребителя. И далее улучшать на каждом последующем цикле. В итоге мы имеем постоянно повышающееся качество продукции, ее соответствие постоянно повышающимся требованиям потребителя, имеем постоянно повышающиеся результаты деятельности.

Этот цикл Деминг в 1950 году начал внедрять в Японии и назвал его циклом Шухарта. Однако в Японии же он быстро вошел в обиход под названием цикла Деминга.

Сам Деминг так показывал старый и новый путь производства (рис. 2).

б) Новый путь производства

Рисунок 2 - Новый и старый путь управления качеством по Демингу

Производители раньше, как правило, представляли себе производство как трехступенчатый процесс, как показано на рисунке 2а. Успех зависел от гадания на кофейной гуще - какие товары или услуги будут покупать, сколько их производить. В старой схеме, на рисунке 2а, три ступени не связаны между собой. Соответственно и результаты невысоки .

При новом способе администрация вводит, обычно после изучения потребителей, четвертую ступень (рис. 2б):

1. Спроектируйте товар.

2. Сделайте его; испытайте на технологической линии и в лаборатории.

3. Поставьте его на рынок.

4. Проверьте его в эксплуатации; узнайте, что о нем думает потребитель, и почему его не купил тот, кто его не купил.

Рисунок 3 - Цикл Шухарта-Деминга

Этот цикл часто называют «Колесом Деминга». Циклическое продолжение этих четырех шагов ведет к спирали постоянного удовлетворения потребителя, при все более низких затратах. «Повторяйте цикл снова и снова, при постоянном улучшении качества и все более низких затратах» .

При этом Деминг так представил цикл Шухарта (рис. 3). Этот цикл часто назы-

вают «Циклом качества Деминга». 2. Цикл РБСЛ Деминга

Пожалуй, первое упоминание цикла РБСЛ было сделано Демингом во время его семинара в Японии.

Рисунок 4 - Версия, которую представил Деминг во время семинара в Японии

Здесь цикл содержит четыре стадии (рис. 4):

Планируй изменения или испытания, направленные на улучшение.

Попробуй осуществить (предпочтительно в малом масштабе).

Изучи результаты. Чему мы научились.

Действуй.

Он отличается от цикла Шепарда фактически только тем, что стадия «проверка» Шепарда явно разделена на две стадии: на саму проверку (3) и действие по результатам проверки (4). Это цикл часто называют циклом PDCA (Plan - Do - Control - Act). Деминг предпочитал называть его циклом PDSA (Plan - Do - Study - Act), но такое название не прижилось.

Рисунок 5 - Цикл управления из 4-х стадий с выделением 6-ти принципов

Деминг писал: «Процесс производства, начавшись на какой-то стадии, изменяет форму и переходит к следующей. Каждая стадия имеет потребителя - следующую стадию. На конечной стадии - товар или услуга попадает конечному потребителю, то есть тому, кто покупает товар или услугу. На каждой стадии будет: Производство; Постоян-

ная Оптимизация методов и процедур» . Этим Деминг четко показал, что в его цикле РБСЛ одновременно происходят процессы производства и оптимизации.

Цикл Деминга может применяться в любых, а не только в отмеченных, сферах, -это процесс научно обоснованных улучшений (инноваций), и не важно, в какой области .

Ишикава несколько по-другому представил цикл РБСЛ, разбив его на 6 принципов (рис. 5).

Он говорил что управление должно основываться на этих 6 принципах, которые доказали, что являются основанием для успеха. И эти шесть шагов цикла РБСЛ следующие (табл. 1):

Таблица 1 - Шесть шагов цикла РБСЛ

1. Определение целей и задач Р

2. Определение методов достижения целей

3. Проведение обучения и подготовки кадров Б

4. Реализация деятельности

5. Проверка эффекта от выполнения работы С

6. Принятие соответствующих мер Л

Остановимся, кратко, только на Принципе 1 Ишикавы: «Определение целей и

Здесь Ишикава отмечал, что до тех пор, пока высшим руководством не разработана политика, никакие цели установлены быть не могут. А «Управление вообще не может существовать там, где отсутствуют политика и цели» .

Если политика определена, цели и планы становятся очевидными. Однако политики и цели должны иметь и каждый руководитель подразделения, и каждый специалист, принимающий решения: от общих политик и целей должен быть сделан переход к очередным и повседневным политикам и целям. Другими словами, политики и цели, само управление - это иерархическая система.

Можно заметить, что Первый принцип Ишикавы, он же стадия Р цикла РБСЛ, соответствует разработке стратегии организации. Джеймс Куинн так определил стратегию: «Стратегия - это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. ... Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» . Последующие же стадии цикла РБСЛ - это реализация стратегии. Т.е. в данном случае и разработка стратегии, и ее реализация, и производство в соответствии с новой стратегией, проводятся в одном едином цикле. Цикл РБСЛ Деминга и задает стратегию, и реализует ее.

3. Циклы РБСЛ: постепенное и резкое усовершенствование

Деминг отмечал, что в одном цикле РБСЛ изменения необходимо проводить в

«предпочтительно малом масштабе». Это связано с тем, что разработка и проведение изменений, реальная деятельность и ее анализ, проводится здесь одновременно в едином цикле, поэтому достаточно трудно понять: чем определяются достигаемые результаты - недостатками новых стандартов или недостатками их внедрения.

TQM устранение этого недостатка обеспечивается методами постепенного и резкого усовершенствований. Постепенные - это PDCAi, 7 шагов и кайдзен . Резкие (инновации) - это система PDCA-SDCA . Масааки Исаи так описал необходимость разделения усовершенствований на два типа: «Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование» .

Постепенные изменения - это цикл Деминга PDCA, в котором возникающие проблемы разрешаются «в малом масштабе». Еще меньше проблем в специальных циклах PDCA1, 7 шагов и кайдзен, ориентированных «очень локальные решения» , на устранение источников проблем поодиночке.

Резкие изменения - это достижение поставленной организации цели постановкой и достижением нескольких взаимоувязанных целей, «с особыми целями, подчиненными общему целому» - это стратегия, а постепенные - это организация и поочередное достижение единичных целей - это тактика. При этом по достижении отдельных тактических результатов стратегия «связывает фактические частные результаты «в одно самостоятельное целое» и использует так, как то, что представляется возможным в соответствии с целью организации» . Резкие изменения предлагается проводить уже системой двух циклов PDCA-SDCA. Здесь функции разработки стандартов (стратегически, системно) и их внедрение разделяется между циклами PDCA (разработка стандартов) и SDCA (внедрение стандартов, производство). При этом цикл PDCA, как видно уже отличен от цикла PDCA Деминга (он уже не включает производство и анализ результатов производства).

В то же время невозможно ограничиться только инновациями, или только небольшими улучшениями (точно также как нельзя ограничиться только стратегией или только тактикой), Имаи писал: «Если компания стремится выжить и развиваться, нужны как инновации, так и кайдзен. Причина заключается в том, что система, созданная в результате внедрения инновации, постепенно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и совершенствованию» .

3.1. Постепенное совершенствование. Методология Кайдзен

Кайдзен (kaizen) означает совершенствование. Масааки Исаи писал, что отправная точка для совершенствования - выявление потребности. Для этого требуется признать наличие проблемы. Если она не выявлена, значит, нет нужды в совершенствова-

нии, отсутствует потенциал для совершенствования. Следовательно, эта концепция делает акцент на признание проблемы и дает ключ к ее выявлению. Если проблема известна, ее нужно решать» . Методология кайдзен поддерживает и повышает действующие стандарты путем небольших, постепенных улучшений, - это медленный процесс, который идет небольшими шагами.

Успешная стратегия кайдзен однозначно предполагает, что ответственность за поддержание стандартов возлагается на рабочего, а совершенствование стандартов -обязанность менеджмента. При этом и на рабочего возлагается ответственность за выдвижение предложений по совершенствованию. Кроме того, рабочий и самостоятельно может проводить совершенствование своей деятельности, если оно не выходит за рамки заданных стандартов. Японское понимание менеджмента сводится к следующему: поддерживать и повышать стандарты.

Если в ходе цикла РБСЛ по методологии кайдзен предложенное решение проблемы было реализовано на практике, следующим шагом становится проверка его эффективности. В случае, когда обнаружено, что решение действительно улучшает ситуацию, оно закрепляется в новом стандарте (рис. 6).

Рисунок 6 - Цикл принятия решения кайдзен

Отметим, что стадия «Делай» включает не только внедрение разработанных контрмер, но и само производство с внедренными контрмерами, иначе просто будет невозможно обеспечить стадию «Проверяй» - проверку можно провести только по результатам реального производства.

«Кайдзен ориентирован на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс» . В кайдзен считается, что процесс не менее важен, чем совершенно конкретный намеченный результат - объем продаж! И это понятно, объем продаж ничего не говорит о том, как улучшить процесс. Объемы продаж (прибыль), являются отправной точкой для серьезных маркетинговых исследований и инноваций и постановки новых целей.

Сделаем здесь замечание по поводу термина «результат», который используется в двух значениях: как «результат процесса» (качество процесса, объем и качество продукции на выходе процесса) и как «результат организации» (результат от реализации

продукции полученный системой в которой осуществляется процесс производства продукции). Более полно этот вопрос рассмотрен в разделе 6.

3.2. Постепенное совершенствование. Циклы 7 шагов качества и PDCA1

В TQM известен также цикл PDCA «7 шагов» (7 шагов контроля качества, 7 QC steps, 7 QS). Эти шаги являются стандартной методологией для усовершенствования слабых процессов. При этом число шагов, в конкретных случаях может быть и менее 7 и более 7, некоторые компании используют шесть или восемь шагов в своем стандартном реактивном процессе решения проблемы, и есть расхождения среди самих семи стандартных приемов , этот вопрос не принципиален.

Аналогично кайдзен, цикл PDCA 7 шагов используется для нахождения и сокращения наибольшего источника контролируемой вероятности - одной главной причины. Эти шаги приведены в таблице 2.

Таблица 2 - 7 шагов контроля за качеством

1. Выбрать тему (определенное усовершенствование, такое как «снизить дефекты после доставки, замеченные в продукте Х»).

2. Собрать и проанализировать информацию (решить какие виды дефектов наиболее часто встречаются). P

3. Проанализировать причины (выявить главную причину наиболее часто встречающегося дефекта).

4. Спланировать и внедрить решение (предотвратить повторное появление главной причины). D

5. Оценить эффект (проверить новые данные, чтобы убедиться, что решение сработало). C

6. Стандартизировать решение (постоянно заменять старый процесс на улучшенный). A

6. Исследовать и другие проблемы, чтобы убедиться, есть ли более важные проблемы, требующие нашего решения.

Отметим также, что шаг 4, как и в цикле кайдзен, включает не только внедрение решений, но и, как отмечал Деминг, саму производственную деятельность в соответствии с внедренными решениями.

При этом, поскольку изменения проводятся в режиме реального времени, без отрыва от производства, то: «Надежнее спланировать очень локальные решения, четко выделяя устранение ключевой причины, оставляя большую часть системы нетронутой» . После устранения этой причины, на следующем цикле выявляется и устраняется следующая ключевая причина.

Шиба также привел схему проведения цикла РБСА^ имеющую цель улучшение процесса и его результатов поодиночке, устраняя главные недостатки, которые приведена в таблице 3 .

Отметим в заключении - подразделов 3.1 и 3.2, что поочередное несистемное устранение отдельных выявляемых причин (эволюционные изменения) приводит к накоплению в системе противоречий, что может породить не просто причины, а кризис, который может быть устранен только комплексным циклом РОСА-БОСА (рево-

люционным изменением) .

Таблица 3 - Цикл РБСА1

P Выберите главный недостаток, который привносит отклонения в результаты, проанализируйте основные причины недостатка, и спланируйте ряд мер по его устранению.

D Проведите улучшение.

C Проверьте, что улучшение оказалось эффективным.

A Должным образам проведите стандартизацию улучшения и начинайте следующее.

3.3. Резкое совершенствование. Система циклов РБСА-8БСА

Как отмечал сам Деминг, его цикл PDCA работает «предпочтительно в малом масштабе». Резкие усовершенствования в этом цикле Деминга очень сложно проводить, поскольку разработка усовершенствований, их внедрение, производство и анализ результатов производится совместно. Это приводит к тому, что при недостижении запланированных результатов практически невозможно понять чем оно вызвано: виной тому или само усовершенствование, или недостатки его внедрения.

В крупном масштабе при резких усовершенствованиях работает уже система циклов PDCA-SDCA основанная на разделении функций планирования и производства классического цикла Деминга на два автономных цикла PDCA и SDCA (рис. 7). Цикл PDCA здесь уже отличается от цикла PDCA Деминга: «PDCA понимается как процесс, в ходе которого появляются новые стандарты» . В нем уже нет производства и анализа результатов производства. Цикл же SDCA работает, постоянно ориентируясь только на производство. Получив новые стандарты S от цикла PDCA (рис. 7), внедряет эти стандарты в производственную деятельность - проводит требуемые изменения, далее осуществляет реальную деятельность (стадия D), контролирует результаты производства (стадия ^ и проводит требуемые корректирующие действия при отклонениях результатов (стадия A).

Рисунок 7 - Чередование циклов SDCA и PDCA

В цикле PDCA системы циклов PDCA-SDCA, разрабатывающем новые стандарты, передаваемые циклу SDCA, остаются только следующие стадии:

1. P - разработка (коррекция) плана создания нового стандарта.

2. D - сам процесс создания нового стандарта.

3. С - проверка результатов.

4. А - корректирующие действия, установка нового стандарта.

Цикл БОСА имеют следующие стадии, в основном, исключенные из цикла РОСА Деминга:

1. Б - знание стандарта, внедрение нового стандарта.

2. Б - реальная производственная деятельность в соответствии со стандартом.

4. А - определенное корректирующее действие в зависимости от результатов:

Запуск цикла РСОА резкого совершенствования (выявлены существенные отклонения процесса и продукции от стандартов, или существенные методы совершенствования процесса и продукции).

Как видно, стадия Б цикла БОСА или подтверждает стандарт, или внедряет новый полученный стандарт. На стадии Б цикла БОСА не ведутся процессы создания новых стандартов, ведется только их внедрение и производственная деятельность в соответствии со стандартами. На стадии же Б цикла РОСА ведется только деятельность по созданию новых стандартов, но нет производственной деятельности. И понятно, почему эти циклы могут действовать только совместно: «БОСА используется для стабилизации и стандартизации ситуации, а РОСА - для ее совершенствования» .

Отметим, чем было вызвано появление системы циклов РОСА-БОСА. Представим, например, что компания, работая в цикле РОСА Деминга, выпустила на рынок «в малом масштабе» только небольшую партию своей новой продукции. Что произойдет? Моментально появятся многочисленные клоны которые наводнят и захватят рынок, не оставив места для самой компании. Реально компании вначале проводят всю разработку полностью (причем, в строгой секретности) и только затем внедряет разработку сразу в массовое производство, и захватывают максимальный сегмент рынка. Как говорит известная поговорка: «Семь раз отмерь, потом отрежь». Семь раз проработать, проанализировать, промоделировать, проверить, и уж только потом со всей мощью запускать в реальную жизнь. При этом мы одновременно обеспечиваем конфиденциальность инноваций, сокращаем ресурсы и время практического внедрения, обеспечиваем стабильность и эффективность реальной деятельности.

Необходимость такого развитие цикла РОСА Деминга в систему циклов РОСА-БОСА объясняется тем, что первый начал развиваться в начале 50-х годов 20-го века, когда диктат производителя только начал сменяться диктатом потребителя и конкуренция между компаниями только начала обостряться. А система циклов РОСА-БОСА появилась позднее, когда конкуренция уже обострилась так, что инновации в продукции стали клонироваться буквально за месяцы, что уже просто не позволяло выпускать на рынок ограниченные партии новой продукции. А инновации в организации деятель-

ности усложнились настолько, что их в циклах РБСЛ Деминга, постепенно и «в малых масштабах», уже стало невозможно реализовывать без ущерба для производства.

Если мы в системе циклов РБСЛ-БВСЛ (рис. 7) покажем входы и выходы процессов, получим схему процесса резкого усовершенствования (рис. 8).

В к од Выход

Рисунок 8 - Процесс резкого усовершенствования

4. Система, обеспечивающая и резкое и постепенное совершенствование

Одними резкими усовершенствованиями, как отмечалось, обойтись не удается. Система, обеспечивающая как резкое, так и постепенное совершенствование, приведена на рисунке 9 .

Рисунок 9 - Система, обеспечивающая и резкое и постепенное совершенствование

На рисунках 9а и 9б изображены три цикла. Основной цикл - это цикл ББСЛ, обеспечивающий текущую производственную деятельность, контролирующий и корректирующий отклонения в качестве процессов и продукции - отклонения от действующих стандартов. Если возникает проблема, требующая изменения стандартов или разработку новых стандартов, включается один из циклов РБСЛ: постепенного (РБСЛ^ или резкого (РБСЛ2) совершенствования. Более полная система приведена на рисунке 9б . Здесь учтены планы, поступающие сверху, анализ внешней среды, взаимодействие же циклов здесь практически то же, как и на рисунке 9а. Отмечено, что цикл РБСЛ2 - это стратегия - решение стратегических задач поступающих от производства (цикла ББСЛ) и внешней среды.

Только на этой схеме не изображены вход и выход системы. Как видно (рис. 9а, 9б), реальная деятельность осуществляется на стадии Б как цикла ББСЛ, так и цикла РБСЛ^ соответственно производство должно постоянно переключаться с цикла ББСЛ на цикл РБСЛ1 и обратно. Видимо по этой причине на этой схеме вход и выход процесса привести не удалось, и нужно искать другое решение.

Рассматривая цикл 7 шагов Шиба отметил, что он имеет свойства и цикла РБСЛ, и цикла ББСЛ: «это цикл РБСЛ в котором последние несколько шагов являются циклом ББСЛ (стандарт, использование, проверка, реакция)» . Можно заметить, что и все стадии циклов РБСЛ постепенного совершенствования (кроме стадии Р), также имеет свойства и цикла РБСЛ, и цикла ББСЛ. Можно даже назвать их циклами ББСЛ отметив, что его стадия Л такого цикла БСБЛ обеспечивает и совершенствование стандарта. Далее этот цикл БСБЛ будем называть «циклом БСБЛ совершенствования».

При этом система РВСЛ-ББСЛ с циклом ББСЛ совершенствования будет функционировать в соответствии с рисунком 10.

Рисунок 10 - Система циклов РСВЛ-БСБЛ с циклом БСБЛ совершенствования

Цикл ББСЛ совершенствования имеют следующие стадии:

1. Б - поступающие сверху стандарты: качества процессов и продукции, объемы производства (планы), внедрение новых и усовершенствованных стандартов.

2. Б - реальная производственная деятельность в соответствии со стандартами.

3. С - анализ соответствия процессов и продукции стандартам.

4. Л - определенное корректирующее действие в зависимости от результатов обеспечивающее:

Сохранение стандарта - коррекции не требуется (процесс и продукция соответствует стандартам, методов совершенствования не выявлено);

Приведение процесса к стандарту (обнаружены отклонения процесса от стандарта);

Совершенствование стандарта (выявлены отклонения продукции от стандарта или методы совершенствования стандарта и продукции (с ограниченным изменением стандартов);

Передача данных на цикл РСБЛ резкого совершенствования (выявлены существенные отклонения процесса и продукции от стандартов, или существенные методы

совершенствования процесса и продукции).

Приведенный на рисунке 10 цикл БСБЛ совершенствования отличается от классического цикла БСБЛ только наличием отмеченной выше (выше по тексту и на рисунке 10 выделено курсивом) возможности совершенствования стандарта на стадии (Л). Все остальные функции полностью совпадают. Соответствие цикла БСБЛ совершенствования циклам РБСЛ постепенного совершенствования показано в таблице 4 на примере цикла РБСЛ по методологии кайдзен.

Таблица 4 - Соответствие стадий циклов БСБЛ и Кайдзен

Стадия Цикл РБСЛ по методологии кайдзен Стадия Цикл БСБЛ совершенствования

Р Определение проблемы А Определение проблемы

Р Анализ проблемы А Анализ проблемы

Р Установление причин А Установление причин

Р Планирование контрмер А Планирование контрмер: В зависимости от достигнутых результатов и анализа: Стандартизация Приведение процесса к стандарту; Совершенствование стандарта; Передача данных на цикл РСБЛ для запуска отдельного цикла совершенствования.

Б Внедрение контрмер 8 Внедрение новых и усовершенствованных стандартов.

Производство Б Б - производство по стандартам

С Подтверждение результата С Анализ соответствия процессов и продукции стандартам.

А Стандартизация Смотри стадию А выше

Виден только сдвиг стадий цикла БСБЛ совершенствования по отношению к циклу РСБЛ Кайдзен, что совершенно не существенно: соответствие циклов полное. Аналогично можно показать соответствие цикла БСБЛ совершенствования и другим циклам РСБЛ постепенных изменений. Однако сопоставить подобным образом циклы РБСЛ и ББСЛ совершенствования системы циклов РВСЛ-ББСЛ совершенно невозможно.

Еще один аргумент за то, что бы известные циклы постепенного совершенствования представить, как цикл ББСЛ совершенствования состоит в том, что целью обоих этих циклов являются качество процессов и продукции и их стадия Б - это реальное производство. Управление циклами идет снизу, от производства. Цель цикла РБСЛ совершенно другая - создание новых стандартов. Управление им в основном идет сверху, от целей и стратегии организации, и только при серьезных проблемах с производством, идет снизу.

Полный процесс деятельности организации с циклом БСБЛ совершенствования

приведен на рисунке 11. Сравните с рисунком 9б, в котором даже не указаны входы и выходы системы.

Внод Вынод

Рисунок 11 - Процесс деятельности организации, включающий резкие и постепенные изменения с циклом ББСЛ совершенствования

Отметим, что здесь цикл РБСЛ вращается не постоянно, а только при разработке нового стандарта, в остальное время, находясь в режиме ожидания. При этом в режиме ожидании стадия Р цикла РБСЛ функционирует и проводит анализ поступающей от внешней среды и цикла ББСЛ совершенствования (со стадии Л) информации. Как только на стадии Р будет выявлена необходимость разработки нового стандарта, цикл РБСЛ запускается (не влияя на цикл ББСЛ до завершения разработки стандарта).

Такое расширение цикла ББСЛ не меняет сути протекающих процессов, но облегчает их описание и понимание (сравни рис. 9а и 9б, и 11). Содержание циклов РБСЛ и ББСЛ и система РБСЛ-ББСЛ приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Циклы PDCA и SDCA совершенствования, система PDCA-SDCA

Цикл PDCA системы PDCA-SDCA Цикл ББСЛ совершенствования Система РБСЛ-БОСЛ с циклом ББСЛ совершенствования

Цель Планирование. Разработка резких усовершенствований Производство. Стабилизация или постепенное совершенствование Планирование. Производство. Резкое совершенствование, стабилизация или постепенное совершенствование

Стратегия/ тактика Разработка стратегии Тактика Стратегия и тактика

Направление потоков информации Сверху вниз с возможными итерациями снизу вверх Снизу вверх с возможными итерациями сверху вниз Планирование - сверху вниз, производство - снизу вверх (с возможными встречными итерациями)

Подход Ориентация на результат организации (предвидимую цель) Процессный подход (ориентация на процесс и результат процесса) Ориентация на результат организации (предвидимую цель); Процессный подход

Мониторинг Внешней среды Процессов и их результатов Внешней и внутренней среды

5. Система циклов 8БСА-РБСА в иерархической организации 5.1. Модель иерархической организации

Иерархическую систему циклов БВСЛ-РБСЛ в организации Шиба представил как систему функциональных групп (подразделений) на каждом уровне иерархии (рис. 12).

Рисунок 12 - Применение цикла качественного улучшения внутри функциональных групп (здесь «нов. СТД» - новый стандарт)

Однако отметим, что:

Такая модель очевидна для организации с директивным авторитарным управлением, но не для демократического управления, свойственного Японии, где она и была развита. Из рисунка 12 видно, что циклы РВСЛ-ББСЛ замыкаются внутри одного подразделения, координация между подразделениями отсутствует.

На всех верхних уровнях нет реального производства, и там не может быть стадии Б цикла ББСЛ, которая работает только на самом нижнем уровне конкретных производственных операций, а не на уровне руководителей.

На рисунке 12 представлена только ограниченная модель функциональных групп, а не полная их модель, показанная Шибой на рисунках 9а и 9б.

Первый недостаток Шиба устранил введением «межфункциональных связей» (рис. 13).

Собственно на этом рисунке 13 отображена лишь идея о том, что конкретная производственная работа, анализ результатов деятельности, поддержка стандартов (циклы ББСЛ) должна проводиться по иерархической системе. А целеполагание, разработка стратегии, программ и планов деятельности, самих стандартов деятельности (циклы РБСЛ) - по демократической (параллельной) системе: «Параллельные структуры, проводящие мероприятия в сфере качественного улучшения, создают новый опыт работы, стандарты для иерархической организации ежедневного труда» . Однако данные идеи никак не удалось изобразить в виде полной единой модели.

Реальная деятельность: управление, контроль, особенно разработка политики и целеполагание не может осуществляться одним руководителем лично: «При разработке политики исполнительное руководство должно всегда иметь в виду общую картину» . Такая общая картина может формироваться только совместной деятельностью ру-

ководителя и его подчиненных (а возможно и с привлечением других специалистов и экспертов), которые всегда лучше владеют ситуацией по всем своим направлениям. В то же время эффективная работа может осуществляться только если размер группы ограничен, желательно не более 7-9 человек. Это как раз размер группы руководителя и его непосредственных подчиненных. Подключение и других нижестоящих руководителей не дает эффекта и может привести к ухудшению результатов.

Рисунок 13 - Применение цикла качественного улучшения внутри функциональных групп

На высших уровнях - это группа вышестоящего руководителя и подчиненных ему руководителей более низкого уровня иерархии, на самом нижнем - группа руководителя и рядовых сотрудников, управляющих средствами производства. Только при форс-мажорных ситуациях может применяться единоличное авторитарное управление (отметим, что для этого руководитель должен иметь авторитет).

4 Структурный элемент 100

Сторонняя организация С101

Структурное подразделена 110

Структурное подразделение 120

Структурное подразделение 1п0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Структурный элемент 100

Структурный элемент1п0

Рисунок 14 - Структурный (управленческий) элемент. а) схеме элемента, б) условное обозначение, в) рекурсивное объединение структурных элементов

В статье отмечалось, что социальная модель должна ориентироваться не на одного руководителя, а на первичную группу взаимодействующих индивидов-руководителей (вышестоящего и непосредственно подчиненных) со своими сложившимися отношениями, своей культурой, своими интересами, согласованными целями -

на первичный коллектив. Элементарная ячейка организации неделимая в социальном смысле - структурный элемент, приведен на рисунке 14.

На самом верхнем уровне структурный элемент включает только собственника и руководителя организации (с возможным привлечением специалистов и экспертов), на самом нижнем уровне - руководителя нижнего уровня иерархии и его рядовых сотрудники со средствами производства (рис. 15).

Структурный элемент 100

Структурное подразделение 100 Формальная организация Неформальная организация (субкультура)

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Средства производства

Средства производства

Средства производства

Формальная организация -Неформальная организация (культура организации)

Производственный элемент

Рисунок 15 - Структурный (производственный) элемент, а) схема элемента, б) условное обозначение элемента

Все линейные (вертикальные) связи являются двунаправленными. Координация подчиненных структурных подразделений на рисунках 14 и 15 отмечены сплошной линией, пронизывающей эти подразделения и выходящей за границы подразделения, здесь это и формальная, и неформальная координация по принципу «каждый с каждым». Учитывая двунаправленные вертикальные связи, принцип «каждый с каждым» относится и к руководителю, и к подчиненным, сформированную субкультуру и общность интересов и целей, социально структурная ячейка представляет собой единое целое.

Этот структурный производственный элемент (рис. 15) занимает особое место в менеджменте Японии, там уровень производства носит название «гемба», дословно означающее «место, где производится работа» или «место, где происходит добавление ценности» . Имаи говорит: для решения проблем идите в гемба - в то место, где происходит процесс, всякий раз, когда происходит что-то необычное, или, если хотите знать текущее положение дел. Будь то процесс цеха или окна обслуживания клиентов -гемба - источник всей информации . Отметим, что информация процессов производства - это в основном тактическая информация, поступающая из внутренней среды, а процессов обслуживания клиентов и изучения рынка - в основном стратегическая информация, поступающая из внешней среды. «Обслуживание "гемба" - таково основное предназначение менеджмента, которое будет нелегко принять и привыкнуть российским менеджерам» .

Принятие за элементарную ячейку системы такого структурного элемента обеспечивает цельность всей системы (рис. 16).

Можно показать, что приведенная на рисунке 16 модель полностью соответствует идее Шибы приведенной на рисунке 12. Только отметим, что циклы ББСЛ совершенствования в модели (рис. 16) (в отличие от модели Шибы изображенной на рисунке

12) присутствуют только на самом нижнем уровне, на уровне гемба. Это мы подробно рассмотрим в последующих подразделах. Однако в данном случае (в отличие от приведенной на рисунке 12) модель представляет собой единое и неразделимое целое - все элементы этой системы пересекаются (если циклы изобразить в виде кругов, то все они также будут пересекаться). И вся эта единая система следует достижению поставленной перед нею цели, и действует не хаотично, а в соответствии с разработанной единой стратегией: «Стратегия в менеджменте - взаимоувязанная обеспеченная ресурсами программа действий по достижению поставленной отдаленной цели на разных уровнях иерархии с разными временными горизонтами, с постоянным продвижением краткосрочных планов нижних уровней и коррекцией долгосрочных планов верхних уровней в зависимости от условий и хода достижения фактических результатов на нижних уровнях» . Здесь можно четко выделить разработку этой программы деятельности (цикл РБСЛ) - организацию деятельности, саму практическую деятельность с анализом (цикл ББСЛ совершенствования) «условий и хода достижения фактических результатов на нижних уровнях».

Рисунок 16 - Полная модель системы

5.2. Цикл РБСЛ в иерархической организации

Цикл РБСЛ по иерархической структуре организации проводится рекурсивно, он описан в статье . В каждом цикле принимает участие не один руководитель, а группа, включающая руководителя и всех его непосредственных подчиненных. Циклы разворачиваются сверху вниз, охватывая всю организацию. Каждый цикл разворачивается так, как приведено в таблице 6.

Как видно из таблицы 6 каждый цикл работает со всеми членами каждой элементарной структурной ячейки (рис. 14 и 15). В каждом цикле вначале работает только руководитель, затем, когда он уже имеет видение вопроса, руководитель более детально рассматривает вопрос с подчиненными, затем руководитель принимает решение. Основной поток директивных указаний идет сверху вниз, но на встречу ему идет и поток возможных коррекций, снизу вверх.

Как видно из рисунка 14 к данной разработке могут привлекаться не только руководитель и его непосредственные подчиненные, но и специалисты и эксперты других подразделении и сторонних организаций, включая внешних консультантов, необходимость в которых при существенных изменений в поставленных целях и серьезных требуемых изменениях, достаточно велика. Всем этим и обеспечивается требуемая межфункциональность при проведении цикла РБСЛ.

Этот комплексный рекурсивный цикл проводится рекурсивно на всех уровнях иерархии организации,начиная сверху. Заканчивается он тем, что на каждом уровне

иерархии, для каждого подразделения и конечного исполнителя, заданы цели, планы, программы, стандарты, выделены необходимые ресурсы.

Таблица 6 - Цикл РБСЛ в элементарной структурной ячейке иерархической организации

Р Формирование цели и политик руководителем исходя из цели и политик, полученной сверху и анализа внутренней и внешней среды. Построение руководителем видения обеспечивающего достижения цели. Постановка частных стратегические целей подчиненных по достижению видения, программ и проектов практической реализации видения (производство, внутренняя, и внешняя среда).

Б Согласование с подчиненными руководителями их стратегических целей, программ и проектов предприятия. Координация действий между ними. Определение структуры подчиненных подразделений и требований к их руководителям. Разработка необходимых изменений. Уточнение целей и требуемых ресурсов подчиненным подразделениям.

С Проверка соответствия комплекса подчиненных целей заданной цели.

Л Согласование с подчиненными руководителями их стратегических целей, программ и проектов. Предварительное утверждение целей и программ их достижения подразделения. Возможное уточнение целей всего подразделения (повторение цикла).

На рисунке 16 приведена система циклов РБСЛ (они изображены прямоугольниками). Каждый цикл работает с головным подразделением и всеми подчиненными ему подразделениями. Видно, что они пересекаются. Каждый подчиненный цикл, изображенный черным маленьким прямоугольником, раскрывается как цикл подчиненного подразделениями с уже подчиненными ему подразделениями (маленькие не закрашенные прямоугольники условно для упрощения не раскрыты). Самым нижним уровнем являются рабочие места конечных исполнителей (они не имеют подчиненных, только средства производства), по которым продвигается промежуточная продукция от входа организации (исходные материалы) до ее выхода (конечной продукции). В организации верхний левый закрашенный прямоугольник - это связь с собственником. В результате мы имеем монолитный единый цикл организации.

При постановке целей и программ деятельности информация в циклах РБСЛ идет сверху вниз с возможными итерациями снизу вверх.

5.3. Цикл 8БСЛ в иерархической организации. Иерархическая система циклов РВСЛ^БСЛ

Цикл ББСЛ, как уже отмечалось выше, присутствует только на самом нижнем уровне иерархии организации. Он внедряет стандарты, разработанные в цикле РБСЛ в производство продукции (а далее их совершенствует). Основа цикла - контроль и анализ качества производственных процессов и качества продукции. Эти данные немедленно поступают от рабочих мест к мастерам, управляющих циклом ББСЛ. В этом цикле основное взаимодействие идет между, например, мастером и рабочими, управляющими производственным оборудованием. Если обнаруживаются отклонения, кото-

рые могут быть ликвидированы небольшими изменениями процессов или совершенствованием стандартов, это осуществляется в цикле ББСЛ совершенствования. Если эти отклонения более существенны и требуют проработки, запускается цикл РБСЛ (системы РОСЛ-БОСЛ), в котором участвуют те же мастер и рабочие. Если отклонения очень существенны, и для их ликвидации у них недостаточно компетенций и ресурсов, то они должны передать соответствующий отчет на более высокий уровень иерархии (рис. 17). И это, как отмечал Шиба , уже требует стратегического решения: требует коррекции целей или выделяемых ресурсов. Если и на более высоком уровне недостаточно компетенций и ресурсов, решение передается на еще более высокий уровень иерархии.

Рисунок 17 - Система циклов РБСЛ-БВСЛ иерархической организации

В целом, отчеты о достижении отдельных (тактических) результатов (или об отклонениях) в ходе цикла ББСЛ поднимаются по иерархии вверх (практически без межфункциональных согласований), на каждом уровне сверяя заданные показатели и, при необходимости, немедленно проводя корректирующие мероприятия (или запуская новый цикл РБСЛ) сверху вниз. При этом необязательно с самого высокого уровня иерархии: и корректирующие действия, и цикл РБСЛ могут проводиться, начиная только с уровня отдельных подразделений. Вследствие такого построения цикла система «обречена производить качественные мероприятия в сжатые сроки» . Отметим, что это уже стратегия (анализ системы результатов «с особыми целями, подчиненными общему целому»), которая, как отмечалось выше, «связывает фактические частные результаты «в одно самостоятельное целое» и использует так, как то, что представляется возможным в соответствии с целью организации . При этом стадия Р цикла РБСЛ здесь

проводит композицию планов вверх по иерархии и сверяет на каждом уровне иерархии контроль планов и результатов.

Таким образом, цикл ББСЛ функционирует только на уровне реального производства - уровне гемба. На более высоких уровнях, и вниз (декомпозиция и планирование), и вверх (композиция, отчеты, анализ комплексных результатов) работает цикл РБСЛ. Это хорошо видно из рисунка 17, верхние уровни иерархии строятся аналогично. При этом при композиции отчетов цикл РБСЛ не вращается, работает только одна его стадия Р. Цикл РБСЛ запускается только при обнаружении существенных отклонений отчетов (прогнозов) от планов (или при отклонениях внутренней среды).

Отметим, что циклы РБСЛ на самом деле пересекаются, так как одни и те же руководители входят и в верхний цикл, и в нижний цикл (рис. 16), а нижние циклы РБСЛ-ББСЛ в основном выполнятся одними и теми же коллективами. На самом нижнем уровне в каждом цикле ББСЛ участвуют, например, мастер и работники, управляющие средствами производства. На втором снизу уровне участвуют те же мастера и начальник производства. На третьем снизу уровне участвует директор и подчиненные ему тот же начальник производства и руководители других подразделений. Таким образом, несмотря на видимую несвязность системы, все ее элементы пересекаются (рис. 16). Можно сравнить приведенную на рисунке 17 схему со схемой, приведенной на рисунке 12.

Отметим самый нижний уровень циклов РБСЛ. Этот цикл может задавать стратегию - организацию производственным участком достижения нескольких взаимоувязанных целей, «с особыми целями, подчиненными общему целому», или тактику - организацию и достижение отдельных операционных целей. Для производства с высокой степенью формализации этот нижний уровень в большей степени тактический, для производства с низкой степенью формализации - этот уровень в большей степени стратегический.

Таким образом, на верхних уровнях сверху вниз циклами РБСЛ разрабатывается стратегия (на нижних уровнях циклы РБСЛ могут разрабатывать и тактические вопросы). Затем, когда на все рабочие места заданы все стандарты, циклами ББСЛ определяется производственная деятельность (с внедрением новых стандартов и совершенствованием процессов и стандартов) - тактика. Далее идет восходящий поток отчетов снизу вверх - стратегия, которая «связывает фактические частные результаты «в одно самостоятельное целое» и использует так, как то, что представляется возможным в соответствии с целью организации» .

6. Процессный подход и ориентация на результат

Одним из основных признаков системы являются связи с окружающей средой по обмену ресурсами . Именно обмен ресурсами и позволяет обеспечить развитие системы: «На входе системы - поступление материалов, рабочей силы, капитала. Технологический процесс организуется для переработки сырья в конечный продукт. Конечный продукт, в свою очередь, продается заказчику» и организация «используют полученную прибыль для поддержания развития» .

Продукт на выходе организации как системы - это то, что она производит в ходе процессов и предлагает потребителю. Результат же организации - это то, что она получает от своей деятельности, от реализации своей продукции потребителю. Это продукт уже системы организация-потребитель - это ресурсы, получаемые организацией от потребителя: материальные, нематериальные и, в основном, экономические. Получение продукта системы организация-потребитель - это и есть цель организации (предвидимый результат), цель, достижение которой и обеспечивает самосохранение и развитие организации. Сама по себе продукция организации не может являться целью организации.

Отметим, что экономический результат организации - это не выручка от реализации продукции потребителю, это выработка по чистому продукту - показатель объема производства предприятия в денежном выражении, характеризующий стоимость вновь созданного продукта. Определяется либо как валовая продукция за вычетом материальных затрат и амортизационных отчислений, либо как сумма заработной платы, затраченной на создание продукции, и прибыли предприятия от продажи произведенного товара. Представляет собой аналог национального дохода на уровне предприятия .

Процессный подход - это поддержание и постоянное совершенствование процессов и продукции - охватывает обратные связи по результату процесса: качеству процессов и продукции (текущему и прогнозируемому) на выходах процессов. Он обеспечивается циклами БОСА поддержания и постепенного совершенствования и системы циклов РОСА-БОСА - уровне гемба.

Ориентация на результат - это анализ внешней среды и постановка новых более высоких целей организации (цель - это предвидимый результат) и ориентация на резкие усовершенствования для достижения этих целей. Включая новые, и измененные процессы (новая продукция, модернизированная продукция, новые технологии и т.д.). Охватывает обратные связи по результату организации (текущему и прогнозируемому). Результату, который дает организации реализация продукта потребителю. Он обеспечивается циклом РБСЛ (инновации).

Процессный подход (ориентация на результат процесса) в основном замыкается в рамках организации на уровне гемба. Ориентация на результат организации включает и потребителя продукции, и процессы реализации продукции потребителю, и мониторинга внешней среды. Она производится в системе организация-потребитель (рис. 18).

I_____________________________I

Рисунок 18 - Результат процесса и результат организации

Очевидна разница во временных характеристиках этих двух обратных связей: если обратная связь по качеству процессов и продукции может вестись в реальном масштабе времени (при быстротекущих процессах даже поминутно), то с обратной свя-

зью по результату положение совсем другое. Так, например, полученную прибыль можно выяснить только по истечении квартала, а то и года.

Соответственно очевидно и то, что необходимы обе обратные связи. Причем, для коммерческих компаний качество процессов и продукции - это не цель, а средство получения результата: если самые качественные (с точки зрения принятых стандартов) процессы и продукты не приносят компании прибыли, они должны быть полностью пересмотрены с ориентацией на результат. В целом, любая организация, существующая во внешней среде, ориентирована на результат организации (выживание и развитие), на то, что она получает от внешней среды. Качественные процессы и продукция на выходе процессов - это средство получения результата организации.

Процессный подход, когда система настраивается на поддержку процессов и продукции заданным стандартам и их улучшении в реальном времени (во временном отрыве от результатов реализации) - это оперативное управление. И, только при обнаружении изменения спроса (или резкому падению результатов процессов), включается обратная связь по результату организации (стратегическое управление). Как отмечал Шиба, необходимо находить компромисс между ориентацией на результат организации и ориентацией на процесс (на результат процесса), необходимы не только долгосрочные цели, ориентированные на результат (организации), но также и «промежуточные цели, ориентированные на процесс» .

Япония традиционно ориентировалась на процесс, США - на результат. Главными недостатками японской системы являются уравниловка и медленное продвижение молодых сотрудников, а также заниженная оплата их труда. Однако система оплаты труда и продвижения по служебной лестнице, основанная исключительно на возрасте и стаже с точки зрения эффективности устаревает. Или уже устарела. Но лишь в последние годы японцы начали её модернизировать, вводя постепенно контракты, внутреннюю конкуренцию, учёт личного вклада, систему оплаты труда по результатам, и другие элементы западного менеджмента .

Процессный подход - циклы ББСЛ и РБСЛ-БВСЛ - самый нижний уровень иерархии (гемба). Там, где работают верхние циклы РБСЛ, там вопрос стоит уже о целях и ресурсах, а это уже ориентация на результат. Например, вопросы планирования производства по объемам и номенклатуре идут не от процессов, а от целей организации, при необходимости они меняют процессы. Как только мы поднимаемся выше по циклам РБСЛ (рис. 17) все большее значение имеет анализ внешней среды, ориентация на результат в условиях динамичной внешней среды все более доминирует на процессным управлением, задавая и заменяя и изменяя сами процессы. Основная ориентация на верхних уровнях идет на цели и ресурсы (предвидимые результаты), и это уже ориентация на результат.

7. Ориентация на результаты подразделений организации

Из рисунка 18 видно, что на результат организации работает только вся организация в целом, подразделения же работают только на процесс. Поэтому результат, достигаемый каждым подразделением (то, что оно получает за свою деятельность), опре-

деляется административно и субъективно (распределение сверху из «общего котла»).

В то же время каждое подразделение организации (каждая стадия процесса) имеет своего потребителя - следующее подразделение (следующую стадию). На конечной стадии - товар или услуга попадает конечному потребителю . Здесь каждое из подразделений - это «место, где происходит добавление ценности» . И результат, достигаемый каждым подразделением должен не просто назначаться сверху, он должен определяться ценностью, добавляемой этим подразделением. Для этого существуют различные методы, например, внутренний хозрасчет, бюджетирование, трансфертные цены и др. Чтобы ввести эти методы подразделения должны иметь достаточную самостоятельность.

На рисунке 19 изображена организация с тремя самостоятельными подразделениями (с протекающими внутри их процессами) и с обратными связями по результату подразделений.

Мониторинг

среды Результат 1 подразделения

Мониторинг среды

Подразделение¡Результат (процесс)

Результат

2-х подразделений

Мониторинг среды

Организация! Результат организации

Подразделение [Результат (процесс)

Подразделение (процесс) Результат ■ ^ Потребитель

процесса ^ (продукция) 1

Рисунок 19 - Организация с тремя самостоятельными подразделениями

В данном случае (рис. 19) административное распределение отсутствует (рис. 19 центральное руководство даже условно не изображено). Выручка от реализации продукции поступает в конечное подразделение организации, однако, это не результат этого подразделения, а всей организации. Конечное подразделение передает результаты других подразделений по цепочке от выхода к входу. А самое первое подразделение оплачивает и входные материалы и комплектующие (на рис. 19 не показано). Здесь реальный результат каждого подразделения определяется, созданной им добавленной стоимостью (после реализации конечной продукции потребителю), и каждое подразделение ориентировано на получение своей максимальной добавленной стоимости. Процессный подход здесь реализуется внутри подразделений.

Такая организация с ориентацией на результат наиболее соответствует менталитету Запада и России, но и Япония, как отмечалось выше, в последние годы пошла по пути повышения роли оплаты по результату. При этом и на Западе, и в России процессный подход находит все большее применение.

Можно отметить, что в пределе ориентация на результат может быть доведена до каждого сотрудника организации, только требуется соблюдать оптимум между оплатой за индивидуальный результат, за коллективный результат, и за качество процессов и продукции.

1. Известным развитием цикла РБСЛ Деминга являются: система циклов РБСЛ-ББСЛ резкого совершенствования, в которой функции разработки изменений (цикл РБСЛ) и функции внедрения изменений (цикл ББСЛ) разделены между этими двумя циклами, и циклы РБСЛ постепенного совершенствования: кайдзен, 7 шагов, РБСЛ1. Первая позволяет проводить резкие изменения, вторые - постепенные.

2. Предложенный в статье для системы PDCA-SDCA цикл «SDCA совершенствования» позволяет решить все вопросы и резкого и постепенного совершенствования без дополнительных циклов, в одной системе циклов.

3. Предложенная система циклов PDCA-SDCA обеспечивает всю деятельность организации. При этом цикл PDCA - это в основном система стратегического управления, цикл SDCA - это вся тактика и все реальное производство.

4. Процессный подход (ориентация на результат процесса) определяется циклом SDCA и нижним уровнем системы PDCA-SDCA, а ориентация на результат организации (стратегический подход) определяется вышестоящими циклами PDCA.

5. Для иерархической организации построена система циклов PDCA-SDCA образующая неразрывную пересекающуюся иерархию, в которой субъектом каждого элементарного цикла является группа, включающая как минимум руководителя и его непосредственно подчиненных.

6. В иерархической организации цикл SDCA функционирует только на самом нижнем производственном уровне иерархии (гемба), однако результаты процессов передаются циклам PDCA (стадиями P) до самого верхнего уровня иерархии, с запуском требуемых циклов PDCA при отклонениях.

7. Процессный подход работает на самом нижнем уровне иерархии (гемба). На верхних уровнях, где работают циклы PDCA, ориентация идет на цели и ресурсы (предвидимые результаты), а это уже ориентация на результат.

Список литературы:

1. Shewhart W.A. Statistical method from the viewpoint of quality control. - Washington: The Graduate School, the Department of Agriculture, 1939. - P. 155. // Цитировано по: Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 370 с.

2. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 419 с.

3. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 370 с.

4. Ишикава К. Что такое всеобщее управление качеством?: японский путь. - М.: ТКБ Интерсертифика, 1998.

5. Куинн Дж.Б. Стратегия перемен // Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001.

6. Шиба Ш. Новое американское тотальное управление качеством: учебник / Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 348 с.

7. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 274 с.

8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 5. - С. 75-80.

9. Богданов А. А. Тектология: Всеобщая организационная наука. - М.: Финансы, 2003. - 496 с.

10. Жемчугов А.М. Социо-кибернетическая модель организации // Проблемы экономики и менеджмента. - 2014. - № 6 (34). - С. 3-17.

11. Имаи М. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. -М.: Альпина Паблишер, 2016. - 345 с.

12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия - практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента. - 2013. - № 6 (22). - С. 15-21.

13. Экономика и право: словарь-справочник / Л.П. Кураков, В.Л. Кураков, А.Л. Кураков. - М.: Вуз и школа, 2004.

14. Прасол А. Япония: лики времени. Менталитет и традиции в современном интерьере. - М.: Наталис, 2008. - 360 с.

15. Казиев В.М. Введение в анализ, синтез и моделирование систем: учебное пособие. - М.: Интернет-Университет информационных технологий: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2007. - 244 с.

16. Мильнер Б.3. Теория организации: учебник. - М: ИНФРА-М, 2000. - 480 с.