Разработка корпоративного портала - это создание автоматизированной информационной системы, автономной или объединяющей все необходимые информационные ресурсы компании. Также к этому относится разработка программного комплекса, который обеспечивает защищенный персонифицированный web-интерфейс, посредством которого уполномоченные сотрудники компании и постоянные партнеры имеют доступ к требуемой им информации и приложениям в соответствии с правами разграничения доступа по корпоративной сети компании (Интранет) или по сети Интернет (защищенного Интернет) для обеспечения задач корпоративного управления и автоматизации бизнес-процессов.
При этом корпоративный портал будет обеспечивать круглосуточную работу в реальном времени во всех городах и странах, в любой точке земного шара, где есть Интернет-доступ, а спутниковый Интернет и мобильный Интернет практически снимает все допустимые границы.
Масштабы корпоративного портала распространяются от достаточно простой автоматизированной информационные системы расположенной на сервере компании или сайте Интернет, до крупных комплексов интегрирующих в единой информационной среде внутренние ресурсы всех территориально удаленных точек компании (их автоматизированные системы управления) или имеющих единую автоматизированную систему управления, расположенную на защищенном веб-сервере .
Кроме того, корпоративный портал может разрабатываться и внедряться постепенно, охватывая задачи компании одну за другой.
Процесс создания корпоративного портала включает следующие этапы:
1. Аналитические исследования;
2. Технико-экономическое обоснование проекта;
3. Создание корпоративного портала, предварительные испытания;
4. Опытная эксплуатация, штатная эксплуатация.
· Аналитические исследования
Цель этапа - уточненная оценка коммерческой эффективности создаваемого корпоративного портала, разработка концепции корпоративного портала, описание бизнес-процессов, выпуск проектной документации.
Совместные работы с подрядчиком
Первое, с чего начинается работа по созданию корпоративного портала, это с оказание помощи подрядчику в изучении самой компании, особенностей ее бизнеса и организации бизнес-процессов.
Затем, совместно с подрядчиком, предварительно формулируются:
Цели проекта создания корпоративного портала
Основные цели корпоративного портала
Задачи корпоративного портала
Укрупненные бизнес-процессы
В заключение выпускается техническое задание (ТЗ) на аван-проект - на аналитические исследования по созданию корпоративного портала и заключается договор на проведение работ.
Для простейших корпоративных порталов на данном этапе может быть выполнена также и часть работ аван-проекта и сразу выпущено ТЗ на разработку корпоративного портала (при этом часть невыполненных работ включается в ТЗ).
Описание бизнес-процессов компании
Это совместная работа Подрядчика и Заказчика. Описание бизнес-процессов может предоставить Заказчик и проводится их согласование с Подрядчиком и их оптимизация с учетом возможностей корпоративного портала. Или их разрабатывает Подрядчик и проводится их оптимизация согласование с Заказчиком с учетом традиций, возможностей и потребностей компании.
Контроль Подрядчика, согласование и утверждение материалов Аван-проекта
Работы по ТЗ проводятся, конечно, Подрядчиком, но Заказчик должен контролировать ход работ, согласовывать и утверждать промежуточные материалы по следующим основным направлениям:
1) Создание концепции корпоративного портала;
2) Определение требуемых разделов корпоративного портала (утверждение);
3) Формулирование организационно-технических требований к административной системе управления корпоративным порталом (утверждение);
4) Определение структуры корпоративного портала с учетом поставленных задач, требуемых бизнес-процессов;
5) Формулирование требований к дизайну;
6) Уточнение стоимости создания, внедрения и поддержки корпоративного портала;
7) Создание концепции развития корпоративного портала;
8) Создание концепции поддержки корпоративного портала.
Работа по данному этапу завершается:
Выпуском аналитического отчета
Выпуском проектной документации
Выпуском технического задания на создание корпоративного портала и заключением договора на проведение дальнейших работ .
И только после проведения описанных выше работ можно приступать собственно к созданию корпоративного портала. И это будет не просто создание корпоративного портала, а создание требуемой автоматизированной системы ведения бизнеса.
· Технико-экономическое обоснование проекта.
Цель этапа - самая предварительная оценка (без участия Подрядчика) коммерческой эффективности проекта по созданию корпоративного портала и, при положительной оценке, принятие решения об его разработке.
Корпоративный портал является более доступной альтернативой покупным ERP, MPR, CRM автоматизированным системам управления компанией - системам автоматизации бизнес-процессов компании.
Приобретая покупную систему, приходится перестраивать свои бизнес-процессы под процессы, заложенные в эту систему, что далеко не всегда оптимально. Кроме того, покупные системы в силу своей универсальности всегда избыточны, трудоемки и сложны в работе, требуют специально обученного персонала.
В отличие от этого корпоративный портал создается непосредственно под бизнес-процессы компании и обеспечивает максимальную простоту в работе. Он не требует специального клиентского программного обеспечения, достаточно любого браузера.
Стоимость создания корпоративного портала можно оценить только по конкретным расписанным бизнес-процессам, что в начале работы без проведения аналитических работ и участия Заказчика практически невозможно.
Можно дать оценку стоимости создания корпоративного портала следующим простым способом: его стоимость не должна превышать стоимость покупной ERP системы требуемого класса .
В то же время, заказные корпоративные порталы для автоматизации простых бизнес-процессов могут стоить всего от двух-трех тысяч долларов.
Таким образом, затраты, выделяемые на создание и внедрение заказного корпоративного портала можно предварительно оценить как стоимость внедрения покупной системы автоматизации. При этом, заказная система будем всегда более удобной и дешевой в эксплуатации. Т.е. стоимость обладания заказного корпоративного портала при данном подходе будет всегда заведомо ниже стоимости обладания покупной системы автоматизации.
Системы автоматизации редко строятся с нуля (только для новых компаний), всегда имеется как минимум бухгалтерская система, которая имеет жесткие регламентирующие рамки (которые к тому же постоянно меняются) и которую нецелесообразно создавать в виде модуля заказного корпоративного портала.
§ Доходная часть проекта
Данная оценка может проводиться только Заказчиком на основании экономического эффекта от автоматизации бизнес-процессов компании за счет:
Сокращения времени и снижения требований к квалификации персонала (уменьшение расходов на зарплату и накладные расходы, сокращение персонала);
Уменьшение ошибок в работе и связанных с этим потерь;
Сокращение времени прохождения бизнес-процессов;
Сокращение складских запасов, создания систем «just in time - точно в срок».
Этот перечень далеко не полный, каждая компания должна разработать свой, проанализировать их и дать оценку суммарной доходной части сайта.
§ Оценка экономической эффективности
В итоге остается оценить срок окупаемости проекта и ожидаемую прибыль, а также оценить, какое дополнительное повышение затрат можно допустить при создании корпоративного портала.
Вооружившись всеми этими оценками можно принимать решение о начале проекта по созданию корпоративного портала, разработать технико-экономические требования и выходить на Подрядчика.
§ Формулирование требований к корпоративному порталу
Технико-экономические требования это не техническое задание, а именно требования, которые выдвигает Заказчик и на основании которых Подрядчик начинает аналитические работы по созданию корпоративного портала и выпускает ТЗ.
· Создание корпоративного портала, предварительные испытания
Цель этапа - создание и отработка действующего корпоративного портала, полностью завершенной системой автоматизации компании, только наполненного тестовой информацией.
На данном этапе Подрядчик работает практически автономно на основании ТЗ и проектной документации, разработанной на предыдущем этапе.
Подрядчик осуществляет:
Верстку дизайна корпоративного портала;
Программирование корпоративного портала;
Создание базы данных;
Создает корпоративный портал, наполняет его тестовой информацией;
Настраивает портал и проводит его предварительные испытания.
После этого корпоративный портал устанавливается в сети компании (Интранет, Экстранет, Интернет) и предъявляется Заказчику. Заказчику также передается необходимая документация (руководства администраторов и пользователей) .
Далее работы ведутся Подрядчиком совместно с рабочей группой компании, члены которой, при необходимости, проходят предварительное обучение. На данной стадии проводятся испытания макета корпоративного портала в реальных условиях, на реальных рабочих местах (но только на части рабочих мест), на реальных бизнес-процессах. Проводится настройка корпоративного портала под бизнес-процессы компании и, в некоторых случаях, проводится коррекция и оптимизация бизнес-процессов, корректируется техническая документация.
После этого корпоративный портал предъявляется Заказчику. Проводятся окончательные испытания, составляется Акт сдачи-приемки работ (этапа).
§ Опытная эксплуатация, штатная эксплуатация
Цель этапа - создание полностью функционирующего (на всех рабочих местах, на всех бизнес-процессах) корпоративного портала с отладкой всех бизнес-процессов, выход на штатную эксплуатацию.
· Подготовительный этап и опытная эксплуатация
На этом этапе, во-первых, проводится, при необходимости, обучение всех работников компании, связанных с работой корпоративного портала. Далее, сотрудниками компании с участием выделенных сотрудников Подрядчика проводятся следующие работы:
Начальное наполнение базы данных корпоративного портала (каталоги, справочники и т.д.)
Начинаются практические работы по всем бизнес-процессам компании.
При этом основное внимание уделяется сбору и анализу замечаний, проводится оперативная доработка корпоративного портала в простых случаях, подготавливается перечень дальнейших серьезных доработок (и корпоративного портала, и бизнес-процессов компании).
Опытная эксплуатация корпоративного портала осуществляется течение 1-3 месяцев, в зависимости от сложности проекта.
§ Доработка по итогам опытной эксплуатации
Опытная эксплуатация заканчивается составлением Акта и, при необходимости, план-графика устранения замечаний. Замечания, вытекающие из невыполнения каких-либо пунктов ТЗ устраняются Подрядчиком бесплатно.
§ Поддержка корпоративного портала
Поддержка корпоративного портала осуществляется, как правило, IT специалистами компании. Подрядчик привлекается в случаях необходимости перестройки бизнес-процессов компании и соответствующей коррекции программного обеспечения корпоративного портала.
Иногда к корпоративному порталу предъявляется требование программной настройки при изменении бизнес-процессов компании (как и в покупных ERP системах). Однако это сразу лишает корпоративный портал преимуществ заказного продукта: детального воспроизведения требуемых бизнес-процессов, простоты обслуживания. Значительно удорожает и его стоимость создания, и стоимость его обслуживания.
§ Оценка готовности организации к внедрению корпоративного портала
Создание любой корпоративной системы это не установка каких-то компьютеров и программ, это в первую очередь перестройка организационной структуры компании, и ее бизнес-процессов. Полная перестройка при введении глобальной корпоративной системы, или частичная, при введении отдельных подсистем и корпоративных порталов. Это, в первую очередь, перестройка и образа работы, и образа мышления, переоценка ценностей.
Даже создание самого простого корпоративного информационного портала - это реинжениринг определенного участка работы компании. Если раньше за определенной информацией можно было обратиться только к определенному сотруднику, то с внедрением корпоративного информационного портала ее можно очень просто и быстро найти по каталогу портала или сделать запрос к базе данных. Работа по хранению и поиску бумажной информации и выдаче ее потребителю заменяется на работу по вводу информации в базу данных корпоративного информационного портала. Работа совершенно другого плана, другой квалификации и абсолютно незаметная для потребителей информации. Отсюда и возникает противодействие внедрению даже подобных относительно простых систем.
Более серьезные проблемы возникают при внедрении более сложных корпоративных порталов, например, совместных работ. В этом случае процесс работы сотрудников регламентируется бизнес-процессами, заложенными в систему. Кроме того, все действия сотрудников документируются, кто, что и когда сделал. Четкая и прозрачная система, в которой нельзя спрятаться за кого-либо, отсидеться в сторонке. Кроме того, не нужны диспетчеры, контролеры и т.д. Образ работы так далекий от привычного социалистического образа.
Самые серьезные проблемы возникают при введении корпоративных систем, связанных с автоматизацией основных бизнес-процессов компании, с автоматизацией управленческого учета. Ни для кого не секрет, что сейчас в России сложилась ситуация, при которой многие чиновники, менеджеры и т.д. стремится создать свой бизнес внутри компании, основанный на присвоении активов, передаче выгодных подрядов своим фирмам, и т.п. Причем этим могут заниматься и руководители компании, и даже первое лицо компании (если оно наемное). Корпоративные информационные системы, если они правильно спроектированы, практически ставят крест на подобной инициативе и, поэтому, их внедрение не может не иметь серьезного противодействия.
Причем противодействие имеет два выражения, прямое и скрытое.
Прямое противодействие - это хождение к руководству, компрометация системы, выдвижение массы «причин» по которым создание системы не выгодно, а работа на ней неэффективна.
Скрытое противодействие - выдача неверных исходных предпосылок при создании системы, настраивание коллектива против системы, блокирование действий по созданию системы, задержки ввода данных и введение неверных данных в действующую систему .
интранет портал внутрикорпоративный коммуникация
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 1
ИНТРАНЕТ-ПОРТАЛ В СИСТЕМЕ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ
Статья посвящена анализу использования интранет-портала в качестве инструмента повышения эффективности управления. Обобщены характеристики и возможности интранет-портала. Представлена разработанная автором методика его внедрения на примере ведущего банка Республики Саха (Якутия) - АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).
Словарь управления персоналом. Интранет-портал - информационная система, обеспечивающая пользователям единый авторизованный персонифицированный доступ к внутренним и внешним информационным ресурсам и приложениям организации.
Как показывает анализ социологических опросов, анкетирования, типичными слабыми моментами многих российских организаций являются: слабая система коммуникаций, корпоративного общения и культуры, низкий уровень информационного обмена ресурсами. Также наблюдаются низкий уровень адаптации персонала, внутреннего найма, мотивации, развития персонала, незнание персоналом миссии и стратегических целей и задач, планов развития, как следствие, в организациях слабая сопротивляемость факторам внешней среды, неуправляемость бизнес-процессами. И это в XXI в., в век развития информационных технологий, стремительного внедрения Интернета как средства и инструмента управления процессами!
Как же преодолеть слабые моменты? Как повысить степень управления бизнес-процессами? Как оптимизировать коммуникационные и информационные потоки? Какие технологии использовать для повышения эффективности и результативности?
Одним из решений могут стать создание и поддержка интранет-портала организации. Интранет-портал (сайт) - основа корпоративной системы информирования, позволяющая дополнительно решать задачи служб управления персоналом организации. В настоящей статье рассмотрим проект по внедрению интранет-портала на примере ведущего банка Республики Саха (Якутия) - АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).
Справка о компании. Банк - в настоящее время АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) - был основан в 1993 г. как кредитное учреждение, обслуживающее алмазную провинцию республики - Якутию. 18 июня 1993 г. на собрании учредителей было принято решение о создании коммерческого банка "Эргиэн" (товарищество с ограниченной ответственностью), который впоследствии, 15 февраля 1994 г., был переименован на КБ "Алмазэргиэнбанк" . 30 декабря 1998 г. произошла смена организационно-правовой формы банка - ТОО преобразовано в общество с ограниченной ответственностью. 23 июля 2003 г. банк был преобразован в акционерный коммерческий банк "Алмазэргиэнбанк" (открытое акционерное общество).
В банке работает около 500 сотрудников в головном офисе, 6 филиалах и 8 дополнительных офисах (рис. 1). Служащих в возрасте от 30 до 40 лет 374 сотрудника, или 68% от численности персонала. Около 75% сотрудников имеют высшее профессиональное образование, среднее образование имеет в основном только технический персонал, сотрудники постоянно повышают свою квалификацию (табл. 1).
Численность персонала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)
400 ┬────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ ┌─┐ │
350 ┼────────────────────────────────────────────────────────┤ ├─────┤
300 ┼───────────────────────────────────────────────283──────┤ ├─────┤
│ ┌─┐ │ │ │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │
250 ┼──────────────────────────────────────245──────┤ ├──────┤ ├─────┤
│ ┌─┐ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │
200 ┼─────────────────────────────187──────┤ ├──────┤ ├──────┤ 194───┤
│ ┌─┐ │ │ │ 172 │ ├─┐ │
│ │ │ │ │ │ ├─┐ │ │*│ │
│ │ │ │ │ │ │*│ │ │*│ │
150 ┼────────────────────136──────┤ ├──────┤ ├──────┤ │*├────┤ │*├───┤
│ ┌─┐ │ 121 │ 121 │ │*│ │ │*│ │
│ 113 │ │ │ ├─┐ │ ├─┐ │ │*│ │ │*│ │
│ ┌─┐ │ │ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │
100 ┼───88──────┤ ├──────┤ ├──────┤ │*├────┤ │*├────┤ │*├────┤ │*├───┤
│ ┌─┐ │ │ │ │79 │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │
│ │ │72 │ │ │ ├─┐ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │
│ │ ├─┐ │ │ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │
50 ┼──┤ │*├────┤ ├──────┤ │*├────┤ │*├────┤ │*├────┤ │*├────┤ │*├───┤
│ │ │*│ │ │ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │
│ │ │*│ │ │ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │ │*│ │
0─┼──┴─┴─┴─┬──┴─┴───┬──┴─┴─┴─┬──┴─┴─┴─┬──┴─┴─┴─┬──┴─┴─┴─┬──┴─┴─┴─┬─┘
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ ┌─┐ ┌─┐ │
│ │ │ - головной и доп офисы │*│ - филиалы │
│ └─┘ └─┘ │
└──────────────────────────────────────────────────┘
Таблица 1
|
Наименование |
Используемая методика |
||
|
Определить целевое |
Расставить приоритеты и |
Исходя из результатов |
|
|
Запланировать |
Предложить |
||
|
Выявить этапы |
Провести анализ |
Экспертная оценка; |
|
|
Определить |
Установить нормативно - |
- "Мозговой штурм"; |
|
|
Выявить социально - |
Выявить экономию затрат |
ФСА; |
Внутренний ресурс
С точки зрения основной деятельности интранет-портал - это интегрированная система управления распределенными информационными ресурсами. С точки зрения организации управления это новая концепция организации рабочих мест сотрудников с единой точкой доступа ко всей информации, необходимой для выполнения соответствующих функций. С технической точки зрения это информационная система, интегрирующая различные источники данных и отдельные функциональные системы с единой точкой входа и унифицированными правилами предоставления и обработки информации.
Интранет-порталы в российских организациях разрабатываются и внедряются для развития внутренней коммуникационной инфраструктуры, для централизации управления бизнес-процессами, для типизации структур данных и стандартизации интерфейсов, для поддержки принятия управленческих решений. Интранет-порталы, как правило, включают три раздела.
Первый раздел - презентационная часть (основные презентации по направлениями деятельности, по продуктам, участникам, сотрудникам, новости, мероприятия и т. д.).
Второй раздел - информационная часть (первичная, информационная, аналитическая информация).
Третий раздел - административная часть (регистрация и аутентификация, ограничение доступа, поиск информации на портале, средства экспорта/импорта информации, тестирование).
В рамках системы управления персоналом цель внутрикорпоративного портала заключается в полном или частичном приеме части функций HR-службы, а также повышении оперативности, доступности и управляемости информационного обеспечения деятельности сотрудников организации вне зависимости от их территориального расположения или организационного подчинения.
Выделим следующие задачи служб управления персоналом, которые решаются при помощи внедрения интранет-портала: повышение уровня информационного обмена; поиск и подбор сотрудников с помощью внутренних источников; адаптация новых сотрудников; мотивация персонала; управление профессиональным обучением, развитие и оценка персонала (проведение on-line тестирований, создание систем корпоративного обучения и т. д.); поддержка корпоративной культуры.
Опыт создания интранет-портала
в зарубежных и российских банках
На сегодняшний день интранет-порталы есть практически у всех зарубежных компаний. В России этот ресурс также становится популярным: по результатам опроса, проведенного на страницах информационного портала Rambler, где приняло участие 2350 россиян из различных компаний, 42% респондентов отмечают, что в их компаниях есть внутренний сайт. Рейтинг этого ресурса среди сотрудников достаточно высок: около 70% сотрудников пользуются им регулярно (не менее нескольких раз в неделю) .
Наиболее значительный сдвиг в развитии Интранет сейчас наблюдается в банковском секторе. Корпоративные порталы являются наиболее действенными и доступными инструментами внутренних коммуникаций . Зарубежные банки наиболее широко стали внедрять внутрикорпоративный сайт с 2000 - 2001 гг. К зарубежным крупным банкам, которые внедрили Интранет одними из первых, можно отнести Royal Bank of Scotland. Королевский банк Шотландии (RBS) внедрил интранет-портал на основе открытого исходного кода сервера приложений Zope. Банк использует Zope для ведения внутрикорпоративных бизнес-процессов, а также получения информации.
HSBC Holdings plc. - одна из крупнейших банковских групп в мире и крупнейшая по результатам 2008 г. по капитализации банковская группа Европы, работающая в 76 странах мира. DZ Bank (AG Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank) - один из ведущих универсальных банков по предоставлению широкого спектра финансовых услуг, занимает 5-е место в Германии и 28-е место в мире по размеру активов, имеет филиалы и представительства в 15 странах. Кроме того, к зарубежным банкам, которые активно пользуются Интранет, можно отнести UBS Investment Bank, Lapeer County Bank & Trast Co и др.
К числу отечественных банков, внедривших Интранет, можно отнести: Банк России, Альфа-Банк, ВТБ 24, Внешторгбанк, Райффайзенбанк, МДМ-Банк, БТА Банк, Банк "Возрождение" и т. д. Одним из первых отечественных банков, внедривших корпоративный портал Интранет, является Центральный банк РФ, который реализовал свой проект в 2003 - 2004 гг. Основной целью создания корпоративного портала Интранет стало повышение оперативности, доступности и управляемости информационного обеспечения деятельности сотрудников Банка России вне зависимости от их территориального расположения или организационного подчинения. В настоящее время в состав Интранет включены более 60 информационных ресурсов и доступ к нему имеют все структурные подразделения Банка России. Данный портал насчитывает более 11 тыс. пользователей, ежедневно к нему обращаются до 1000 пользователей.
Результаты опроса в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)
Для обоснования создания и внедрения интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) было проведено социологическое исследование в феврале - мае 2009 г. Всего было опрошено 60 сотрудников по гнездовой (серийной) выборке, что составляет около 17% от общей численности сотрудников, представленная таблица 1 отражает характеристику респондентов. По результатам опроса были сделаны следующие выводы.
Результаты анкетирования показали, что в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) существует проблема информирования сотрудников, которую можно решить путем создания корпоративной газеты. К категориям, которые являются сигналами проблемы информирования, относятся 18% главных, 30% ведущих специалистов, 60% специалистов и 9% служащих.
Большая часть работников по всем должностям редко знают или совсем не знают о появившихся вакансиях, так, сотрудниками, которые считают, что практически никогда не информировались о появившихся вакансиях, являются специалисты (50%), главные специалисты (45%), ведущие специалисты (40%). Из 60 респондентов 30% опрошенных упускали интересующую их вакансию, еще 30% не исключают возможность, что говорит о низком уровне внутреннего найма сотрудников банка. Поэтому необходимо, чтобы сотрудники банка были уверены в том, что их всегда будут информировать о появившихся вакансиях.
В АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) сотрудники под адаптацией понимают испытательный срок (так ответили 37% респондентов), что является неверной стратегией руководства банка. Среди методов и средств, необходимых для процесса первичной адаптации работников, 1-е место заняло наставничество (28 ответов - 34%). Немногим отстают ответы относительно "наличия данных и другой информации о коллегах", так ответили 22 (26%) опрошенных, и "наличия исчерпывающей информации об организации" - 19 (23%).
Уровень мотивации сотрудников АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) можно расценивать как высокий, но руководству "Алмазэргиэнбанка" необходимо уделить внимание трудовой нагрузке, обустройству рабочих мест и удовлетворенности трудовой деятельностью главных, ведущих специалистов и служащих.
Сотрудники АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) положительно относятся к проведению анкетирований, необходимо только объяснить, в чем заключается цель опроса, и довести до всех полученные результаты.
Необходимо совершенствовать внутреннюю коммуникацию АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).
Сотрудники хотят внедрения в их организации интранет-портала.
Итак, внедрение интранет-портала в целях совершенствования системы управления персоналом АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) является одной из актуальных задач.
Методика внедрения интранет-портала
Мы разработали методику, оценивающую актуальность внедрения интранет-портала с учетом узких мест в системе управления, а именно низкий уровень информирования; поиска и подбора сотрудников; адаптации; мотивации; профессионального обучения, развития и оценки персонала; корпоративной культуры. Опираясь на результаты полученного исследования, разработали методику внедрения интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).
Разработка мероприятий по внедрению интранет-портала в общей сложности охватывает 5 основных действий, каждое из которых, в свою очередь, использует следующие методики: экспертную оценку; метод "мозгового штурма"; функционально-стоимостный анализ для выявления экономии затрат на функции отдела по управлению персоналом; курсовой проект по дисциплине "Аудит и контроллинг персонала" для определения возможных источников финансирования проекта (табл. 1).
Выбор поставщика интранет-портала
Для выбора интранет-решения в первую очередь были рассмотрены, проанализированы предложения основных поставщиков данных решений (табл. 2).
Таблица 2
Анализ поставщиков автоматизированных систем
|
Компания |
Наименование |
Решение |
Срок разработки |
Заказчики |
Цена, руб. |
|
|
1С - Битрикс: |
Готовый портал |
На 25 |
||||
|
Примечание |
Содержит новости, файлохранилище, рабочие группы, календари, форумы, |
|||||
|
WSS - |
Portal |
АКБ |
||||
|
Portal |
ВТБ 24, АКБ |
|||||
|
Примечание |
Имеет множество расширений и интегрированных систем. Тесно |
|||||
|
Tops |
Share Point |
АБ "ГПБ - |
||||
|
Примечание |
Основные области применения порталов - управление знаниями, |
|||||
|
Softline |
Комбинированный |
|||||
|
Примечание |
Содержит настраиваемый модуль документооборота, элементы социальной |
|||||
|
Softline |
DeskWork 1.0. |
|||||
|
DeskWork 1.0. |
||||||
|
DeskWork 1.0. |
||||||
|
Примечание |
Базовый - набор из 4 шаблонов оформления портала с новым дизайном |
|||||
|
"РБК СОФТ" |
Комбинированный |
КМБ Банк, |
||||
|
Примечание |
После запуска интранет-портала он может быть размещен на хостинг - |
|||||
|
Комбинированный |
АКБ "МДМ - |
|||||
|
OnArt IntraNet |
||||||
|
IBM Lotus |
Альфа-банк |
|||||
|
Примечание |
Предоставляет избыточную функциональность для совместной работы и |
Условные обозначения: П - полностью; Ч - частично.
Был сделан вывод, что из всех рассмотренных вариантов АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) подходят 5 вариантов портала, из которых экспертная группа и руководство банка выбрали "РБК СОФТ" (RBC Mylntranet). Данный выбор можно объяснить тем, что интранет-решение компании "РБК СОФТ" полностью удовлетворяет требованиям банка: предлагается частичная разработка портала по установленной банком структуре, цена оптимальна и не зависит от количества пользователей, имеется достаточно большой опыт внедрения в банках страны плюс привлекательное специальное предложение (бесплатное обучение технических специалистов). ООО "РБК СОФТ", входящее в состав группы компаний "АРМАДА" (ММВБ, РТС: ARMD), специализируется на корпоративных решениях в области информационных технологий и Интернет. RBC Mylntranet - это интранет-портал на базе платформы Microsoft Office SharePoint Server 2007. Данный портал предназначен для решения таких задач, как: создание единого источника необходимой информации и документов для сотрудников всех офисов и филиалов компании; организация эффективных коммуникаций и совместной работы; поддержание и развитие корпоративной культуры; решение задач HR-службы компании.
Рассчитаем затраты на внедрение интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО), используя методику упущенной выгоды. Так, в табл. 3 отражены затраты на персонал в банке.
Таблица 3
Затраты на персонал в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)
за 2006 - 2007 гг.
|
Направление |
||||||
|
Сумма |
Уд. вес |
Сумма |
Уд. вес |
Сумма |
Уд. вес |
|
|
Фонд оплаты |
||||||
|
а) оплата за |
||||||
|
б) оплата за |
||||||
|
в) единовременные |
||||||
|
Затраты на |
||||||
|
Затраты на |
||||||
|
Расходы на |
||||||
|
Расходы на |
||||||
|
Затраты на |
||||||
|
Расходы на |
||||||
|
Расходы на |
||||||
|
Прочие расходы |
||||||
Затраты на ФОТ и затраты на увольнение АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) можно считать соответствующими идеальной модели затрат.
Необходимо увеличить расходы на обучение и повышение квалификации, например, за счет сокращения расходов на мотивацию, так как данный показатель тоже является главным фактором в мотивировании работников, а также за счет сокращения прочих расходов, например затраты на корпоративные мероприятия.
Необходимо оптимизировать затраты на мотивацию таким образом, чтобы сокращения не были в ущерб интересам сотрудников банка.
Можно сократить прочие расходы и расходы на культурно-бытовое обслуживание при условии, что полученные деньги пойдут на удовлетворение более востребованной потребности персонала АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).
Исходя из приведенных выводов о том, что необходимо оптимизировать затраты на мотивацию, прочие расходы и расходы на культурно-бытовое обслуживание при условии, что сокращения не были в ущерб интересам сотрудников банка, мы можем предложить: часть финансирования разрабатываемого проекта по внедрению интранет-портала определить из данных статей расходов на персонал, которые составляют около 12 - 15% от общей суммы затрат и в год составляют около 20 - 30 млн руб. (табл. 4)
Таблица 4
Расчет затрат на внедрение интранет-портала
в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)
|
Направление |
I-е полугодие |
|||||
|
Сумма |
Уд. вес |
Сумма |
Уд. вес |
Сумма |
Уд. вес |
|
|
Расходы на |
||||||
|
Расходы на |
||||||
|
Прочие расходы |
||||||
В табл. 5 отразим структуру единовременных затрат по внедрению интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО).
Таблица 5
Структура единовременных затрат по внедрению
интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)
|
Наименование затрат |
Стоимость |
Итого, руб. |
||
|
Стоимость программного пакета |
||||
|
Оплата за обучение |
||||
|
Из нее: |
||||
|
Оплата за проживание |
600 (в сутки) |
|||
|
Оплата командировочных |
350 (в сутки) |
|||
|
Оплата премии за внедрение проекта |
От 15 000 до |
|||
|
Прочие расходы (канцелярская |
||||
Экономический эффект от внедрения интранет
Экономический эффект АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) в сфере управления персоналом достигается преимущественно за счет снижения трудоемкости выполнения функций управления, вследствие исключения дублирующих операций.
Сопоставление результатов до и после внедрения проекта и экономический эффект можно показать с помощью следующей табл. 6.
Таблица 6
Экономический эффект от внедрения интранет-портала
в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО)
┌──────────────────┬────────────────┬───────────┬──────────┬───────────────────┬─────────┐
│ Полное │ Должности лиц, │ Должности │ Затраты │ Затраты на │Эффект от│
│ наименование │откуда поступают│ лиц, │ труда │ выполнение функции│внедрения│
│ функций отдела по│документы, формы│участвующих│выполнения│ в течение года с │ проекта,│
│ работе с │ или исходные │ в │ функции │ учетом стоимости │ руб. │
│персоналом и общим│ данные │ исполнении│ каждого │технических средств│ │
│ вопросам │ │функции, их│работника,│ и отчислений на │ │
│ │ │ месячный │ ч │ социальное │ │
│ │ │оклад, руб.│ │ страхование, руб. │ │
│ │ │ │ ├─────────┬─────────┤ │
│ │ │ │ │ до │ после │ │
│ │ │ │ │внедрения│внедрения│ │
│Отбор, │- Гл. спец. │ +3 248 │ +140 │ 42 481 │ 14 711 │ -27 770 │
│тестирование и │- Вед. спец. │ │ │ │ │ │
│первичная оценка │- Вед. спец. (ф)│ │ │ │ │ │
│нанимаемых │+ Вед. спец. (д)│ │ │ │ │ │
│специалистов │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Формирование и │Вед. спец. (д) │ +1 724 │ │ 16 601 │ 15 985 │ -615 │
│поддержание базы │ │ │ │ │ │ │
│данных резерва │ │ │ │ │ │ │
│кадров │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Осуществление │+ Вед. спец. (д)│ +3 248 │ +22 │ 13 702 │ 15 649 │ +1 947 │
│анализа │ │ │ │ │ │ │
│потребности в │ │ │ │ │ │ │
│обучении и повыш. │ │ │ │ │ │ │
│квалификации, │ │ │ │ │ │ │
│определение │ │ │ │ │ │ │
│приоритетных │ │ │ │ │ │ │
│направлений и │ │ │ │ │ │ │
│составление │ │ │ │ │ │ │
│графиков обучения │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Подготовка │Вед. спец. (д) │ +1 724 │ │ 4 684 │ 5 454 │ +770 │
│материалов по │ │ │ │ │ │ │
│привлечению │ │ │ │ │ │ │
│работников к │ │ │ │ │ │ │
│материальной и │ │ │ │ │ │ │
│дисциплинированной│ │ │ │ │ │ │
│ответственности │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Учет личного │Вед. спец. (д) │ +1 724 │ │ 43 940 │ 47 833 │ + 3893 │
│состава │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Ведение │Вед. спец. (д) │ +1 724 │ -200 │ 69 660 │ 67 137 │ -2 523 │
│установленной │ │ │ │ │ │ │
│документации по │ │ │ │ │ │ │
│кадрам │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Составление │Вед. спец. │ +1 724 │ -20 │ 51 534 │ 50 843 │ -690 │
│графиков отпусков,│Вед. спец. (д). │ │ -50 │ │ │ │
│учет использования│Вед. спец. (ф) │ │ │ │ │ │
│работниками │ │ │ │ │ │ │
│отпусков, │ │ │ │ │ │ │
│оформление │ │ │ │ │ │ │
│очередных отпусков│ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Ведение учета │- Гл. спец. │ +1 724 │ -30 │ 20 848 │ 19 043 │ -1 804 │
│замещения штатного│Вед. спец. │ │ +20 │ │ │ │
│расписания │Вед. спец. (д). │ │ -30 │ │ │ │
│ │Вед. спец. (ф) │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Формирование и │Вед. спец. (д) │ +1 724 │ │ 22 581 │ 25 466 │ +2 885 │
│ведение банка │ │ │ │ │ │ │
│данных о │ │ │ │ │ │ │
│количественном и │ │ │ │ │ │ │
│качественном │ │ │ │ │ │ │
│составе │ │ │ │ │ │ │
│сотрудников │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Сопровождение │- Вед. спец. │ │ │ 25 870 │ 6 697 │ -19 172 │
│процесса адаптации│- Вед. спец. (ф)│ │ │ │ │ │
│новых сотрудников │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Организация │Рук. упр-ния. │ │ -60 │ 27 394 │ 12 173 │ -15 220 │
│проведения │Гл. спец. │ │ -40 │ │ │ │
│аттестации │+ Вед. спец. (д)│ │ +40 │ │ │ │
│работников, ее │ │ │ │ │ │ │
│методическое и │ │ │ │ │ │ │
│информационное │ │ │ │ │ │ │
│обеспечение, │ │ │ │ │ │ │
│участие в анализе │ │ │ │ │ │ │
│результатов │ │ │ │ │ │ │
│аттестации │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Подготовка │- Вед. спец. (д)│ │ │ 27 394 │ 20 307 │ -7 086 │
│необходимых │ │ │ │ │ │ │
│материалов для │ │ │ │ │ │ │
│рассмотрения на │ │ │ │ │ │ │
│комиссии по │ │ │ │ │ │ │
│установлению │ │ │ │ │ │ │
│выслуги лет │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┼────────────────┼───────────┼──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Организация │Рук. управления.│ │ -30 │ 11 620 │ 14 791 │ +3 171 │
│корпоративных │+ Вед. спец. (д)│ │ +20 │ │ │ │
│мероприятий │ │ │ │ │ │ │
│совместно с │ │ │ │ │ │ │
│заинтересованными │ │ │ │ │ │ │
│подразделениями │ │ │ │ │ │ │
│банка │ │ │ │ │ │ │
├──────────────────┴────────────────┴───────────┴──────────┼─────────┼─────────┼─────────┤
│Итого: │ 378 309 │ 316 089 │ -62 220 │
└──────────────────────────────────────────────────────────┴─────────┴─────────┴─────────┘
Условные обозначения: "-" - исчезновение, снижение или уменьшение; "+" - появление, увеличение.
Таким образом, при внедрении интранет-портала банк получит сокращение затрат на осуществление функций отдела кадров - 62 220 руб. в год, а также оптимальное распределение функций между сотрудниками отдела и избавление от излишних функций.
Кроме того, экономическим эффектом в сфере управления можно считать снижение трудоемкости обработки информации, которая определяется по формуле:
Ру = Т x (Зм / Кд x Ч) - Тм x Св, (1)
где Т - трудоемкость обработки информации ручным способом, чел. час.;
Зм - среднемесячная заработная плата управленческого работника;
Кд - количество рабочих дней в месяце, дн.;
Ч - количество рабочих часов в день, ч.;
Тм - трудоемкость обработки той же информации на компьютере, чел.-час.;
Св - стоимость одного часа использования компьютера, руб.
В результате внедрения интранет-портала снизятся затраты труда:
1) на подготовку материалов для представления персонала к материальным поощрениям. Данные затраты составляют в общем 186 ч в год экономический эффект будет равен: 186 x 78 = 14 508 руб.;
2) на подготовительную работу по дисциплинарной ответственности: Ру =
1,1 x (17 000 / 22 x 8) - 0,4 x 230 = 106 - 92 = 14 руб. в час. В год:
64 x 14 = 896 руб.;
3) на обработку данных о количественном и качественном составе
сотрудников: Ру = 3,4 x (17 000 / 22 x 8) - 1,2 x 230 = 328 - 276 =
52 руб. в час. В год: 240 x 52 = 12 480 руб.
Таким образом, Ру = 14 508 + 896 + 12 480 = 27 884 руб.
Управленческие решения будут приниматься более эффективно:
Ру = SUM (Т1 - Т2) x Цу, (2)
где Т1, Т2 - длительность обоснования, выработки, принятия и реализации решения до и после мероприятий, дн.;
Цу - стоимость одного дня работы работника управления.
Произведем расчет эффективности управленческих решений:
По премировании сотрудников: Ру = 1 x (10 - 4,5) x 772 = 4246 руб.;
По расстановке кадров: Ру = 3 x (14 - 6) x 772 = 18 528 руб.;
По кадровой политике: Ру = 2 x (13 - 7) x 772 = 9264 руб., итого:
Ру = 4246 + 18 528 + 9264 = 32 038 руб.
Мы считаем, что за счет внедрения интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО):
Уменьшатся издержки на офисную бумагу, картридж и использование технических средств, т. к. основные документы организации будут носить электронный характер;
Сократятся потери рабочего времени на поиск необходимой документации и т. д.
Рассчитаем показатели экономической эффективности.
1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт):
Эинт = ЧДД = Эу1 + Эу2 - SUM Kylt x альфа, (3)
где Эу1 - экономический эффект в сфере управления;
Эу2 - экономический эффект в сфере производства;
SUM Kylt - предпроизводственные затраты в t-м году расчетного периода;
альфа - коэффициент дисконтирования.
Эинт = ЧДД = (62 220 + 27 884 + 32 038) + 10 000 - 350 300 x 0,892 857 = 132 142 - 312 768 = -180 626 руб.
Таким образом, можно сделать вывод, что в первый год после внедрения интранет-портала единовременные затраты в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) окупятся на одну треть.
2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
ИД = (1 / Квл) x SUM (Pt - K"t) x альфа, (4)
где Квл - сумма дисконтированных капиталовложений, руб.;
Pt - экономические результаты, достигаемые на t-м шаге;
K"t - затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.
ИД = (1 / 350 300) x (1 x (132 142 - 312 768) x 0,892 857 + 2 x (132 142 - 50 000) x 0,797 194 + 3 x (132 142 - 50 000) x 0,711 780) = 0,00 000 285 x (-161 273 + 130 966 + 175 401) = 0,00 000 285 x 145 094 = 0,413.
Индекс доходности составит 0,413. Мы считаем это высоким показателем для банковской отрасли.
3. Срок окупаемости (Tок) - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Tок = min t, при котором SUM (Pt - K"t) x альфа = Квл. (5)
Квл = 350 300 руб. 1 x (132 142 - 50 000) x 0,892 857 + 2 x (132 142 - 50 000) x 0,797 194 + 3 x (132 142 - 50 000) x 0,711 780) = 73 341 + 130 966 + 175 401 = 379 708 руб.
Tок = 2 - 2,5 года.
Таким образом, данный проект окупится через два или два с половиной года и в последующем будет приносить доход банку примерно 130 тыс. руб. в год.
Социальная эффективность проекта
Область применения проекта затрагивает социальную сторону организации. Его социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных изменений при внедрении интранет-портала в АКБ "Алмазэргиэнбанк" (ОАО) можно отнести следующие по отдельным подсистемам системы управления персоналом.
Подсистема планирования и маркетинга персонала:
Создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;
Формирование благоприятного имиджа организации.
Подсистема найма и учета персонала:
Обеспечение внутреннего найма персонала;
Повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.
Подсистема условий труда:
Обеспечение персоналу банка надлежащего уровня труда и досуга;
Обеспечение желаемых перемен в социальной среде "Алмазэргиэнбанка".
Подсистема трудовых отношений:
Своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;
Формирование организационной культуры.
Подсистема развития персонала:
Всесторонняя адаптация персонала;
Обеспечение согласованности целей работников и руководства банка при управлении карьерой;
Овладение социокультурными нормами банка.
Подсистема мотивации и стимулирования персонала:
Создание условий для развития личности сотрудников;
Формирование чувства причастности работника к делам банка;
Формирование современной системы мотивации и лояльности сотрудников к банку.
Подсистема социального развития:
Создание благоприятного социально-психологического климата;
Формирование механизма обратной связи с работниками исходя из их желания и нужд;
Создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни компании.
Подсистема информационного обеспечения:
Обеспечение информированности работников о происходящих событиях, изменениях, вынесенных распоряжениях в банке;
Повышение качества, оперативности и обоснованности информирования;
Формирование возможности контроля над изменением запросов различных категорий работников и др.
Таким образом, интранет-портал позволяет повысить информирование сотрудников организации; повысить эффективность поиска и подбора сотрудников; повысить уровень удовлетворенности адаптации новых сотрудников и мотивации.
Интранет-портал - это инструмент профессионального обучения, развития и оценки персонала, а также поддержка корпоративной культуры.
Библиография
1. Шабанова А. Внутренний корпоративный сайт как средство информационного обмена в компании // Управление персоналом. 2005. N 15 (121). С. 48.
Эффективность инвестиций (инвестиционной деятельности) определяется соотношением результата от вложений к затратам на его получение. Результат инвестиций выступает в виде эффекта.
Для оценки эффективности инвестиций используются показатели экономической (общественной), коммерческой и бюджетной эффективности.
Показатели экономической эффективности учитывают затраты и результаты, связанные с реализацией инвестиционного проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта..
Коммерческая эффективность (финансовое обоснование проекта) определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности (рентабельности).
Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления инвестиционного проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального или местного) бюджета.
Показатели, выступающие в качестве критерия эффективности, делятся на абсолютные (разность между стоимостными оценками результата и затрат), относительные (отношение стоимостных оценок результатов к совокупным затратам на их получение) и временные.
По методу сопоставления разновременных денежных затрат и результатов показатели эффективности делятся на динамические и статические.
По полноте учета результатов и затрат различают показатели общей и сравнительной эффективности.
По показателям общей и сравнительной эффективности может осуществляться оценка экономической и коммерческой эффективности
При оценке общей эффективности учитываются все затраты, связанные с осуществлением инвестиционного проекта. При оценке сравнительной эффективности учитываются результаты и затраты, изменяющиеся по сравниваемым вариантам инвестиционного проекта.
Для оценки общей экономической эффективности (инвестиционных проектов) могут использоваться динамические показатели, основанные на дисконтировании денежных потоков:
Чистый дисконтированный доход (чистая текущая стоимость, интегральный эффект);
Индекс доходности (рентабельности);
Внутренняя норма доходности (окупаемости);
Срок окупаемости (возврата) инвестиций;
Чистый дисконтированный доход (ЧДД или ЧТС) определяется как превышение интегральных результатов над интегральными затратами или как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному году.
Величина ЧДД при постоянной норме дисконта устанавливается по формуле:
где R t – результаты (доходы), достигаемые на t-ом шаге расчета;
З t - затраты (текущие за минусом амортизации и капитальные вложения) на t-ом шаге расчета;
Т – продолжительность расчетного периода (Т= t i);
Е – норма дисконта;
Э t – эффект, достигаемый достигаемые на t-ом шаге расчета;
Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным. Если по величине ЧДД сравнивается несколько проектов, то эффективным будет проект с большей величиной ЧДД.
Индекс доходности определяется по формуле:
Если индекс доходности больше единицы, проект эффективен. Чем больше индекс доходности, тем выгоднее проект.
Внутренняя норма доходности представляет собой норму дисконта, при которой чистый дисконтированный доход равен нулю. Она представляет собой минимальный уровень доходности от инвестиций, устраивающий инвестора. Внутренняя норма доходности должна быть как минимум равна средней норме доходности на финансовых рынках.
Внутренняя норма доходности определяется на компьютере путем итерационных расчетов с использованием специальной программы или на специальном финансовом компьютере.
Срок окупаемости инвестиционного проекта (срок возврата общей величины инвестиций) - это период времени от начала реализации проекта, за который капитальные вложения покрываются суммарными эффектами. Для определения срока окупаемости используется равенство:
В качестве показателей сравнительной эффективности инвестиционных проектов используются показатели:
Сравнительный интегральный эффект;
Приведенные строительно-эксплуатационные затраты;
Срок окупаемости дополнительных инвестиций.
При расчете показателей сравнительной эффективности сравнительный интегральный эффект учитывает только изменяющиеся по вариантам составляющие результатов и затрат. Эффективный вариант соответствует максимуму интегрального эффекта.
Оценка сравнительной эффективности производится по величине приведенных строительно-эксплуатационных затрат в случаях, когда сравниваемые варианты отличаются друг от друга только размерами капитальных вложений и текущими затратами. Эффективным считается вариант, обеспечивающий минимум приведенных затрат.
Где - доля налоговых отчислений от прибыли (при расчете экономической эффективности на народно-хозяйственном уровне
Срок окупаемости дополнительных инвестиций соответствует временному интервалу, за который дополнительные капитальные вложения в более дорогой вариант окупаются за счет прироста экономического эффекта, вызванного реализацией проекта.
Расчетное значение Т Р сравнивается с приемлемой для инвестора величиной нормативного срока окупаемости. Если Т Р < Т Н, то принимается более капиталоемкий вариант.
Для определения будущей стоимости (инвестиций) капитала используется способ компаундинга. Будущая стоимость рассчитывается по формуле:
Где –текущая стоимость капитала;
При небольшой величине расчетного периода и небольших нормах дисконта ( 0,05) для оценки эффективности капитальных вложений используются показатели:
1. Общей экономической эффективности: чистый доход (годовой экономический эффект), индекс доходности, срок окупаемости капитальных вложений.
2. Сравнительной экономической эффективности: срок окупаемости дополнительных капитальных вложений, коэффициент сравнительной эффективности, приведенные строительно-эксплуатационные затраты.
Чистый доход (годовой экономический эффект) рассчитывается по формуле:
где R – результаты (доходы);
З ОБЩ – общие затраты (текущие расходы и капитальные вложения).
Амортизационные отчисления не учитываются в сумме текущих затрат, так как они являются одним из источников финансирования инвестиционного проекта.
Индекс доходности устанавливается по формуле:
где З ТЕК – экономия текущих (эксплуатационных) расходов;
К – капитальные вложения в проектируемые объекты.
Расчетный срок окупаемости устанавливается по формуле:
При расчете общей эффективности проект считается эффективным при соблюдении следующих условий:
ЧД >0, ИД> 1, Т ОК < Т Н
Нормативный срок окупаемости принимается в зависимости от характера инвестиционного проекта. ----------------
Срок окупаемости дополнительных капитальных вложений рассчитывается по формуле:
Если результаты инвестиций различаются только текущими затратами и не влияют на величину доходов от основной деятельности срок окупаемости рассчитывается по формуле:
Коэффициент сравнительной эффективности (коэффициент эффективности дополнительных капитальных вложений) показывает изменение годового экономического результата при увеличении капитальных вложений:
Приведенные строительно-эксплуатационные затраты рассчитываются по формуле:
Годовой экономический эффект рассчитывается по формуле:
При расчете сравнительной эффективности проект считается эффективным при соблюдении следующих условий:
Е Р > Е Н, Т ОК < Т Н, З ПРИВ = min.
Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий проводится для того, чтобы определить целесообразность финансирования определенного проекта, суть которого заключается в получении прибыли.
Виды экономического эффекта
Предполагает вложение капитала с целью генерирования дополнительной прибыли для достижения Во втором случае экономический эффект не может быть рассчитан, поскольку социальный эффект не предполагает получение прибыли.
Экономический эффект может быть положительным и отрицательным. Для достижения положительного эффекта достаточно получить прибыль. Другими словами, размер доходов инвестора должен быть выше, чем сумма инвестиционного вложения. Такой эффект называется прибыль. Второй способ получить положительный эффект заключается не в инвестициях, которые увеличивают объем доходов, а в экономии издержек на производство. Наиболее выгодный способ получить положительный эффект - увеличение доходов и снижение производственных затрат.
Отрицательный положительный эффект достигается тогда, когда затраты на предложенное мероприятие превышают доходы. В таком случае экономический эффект будет называться убытком.
Методика расчета экономического эффекта
Классическая формула, по которой можно рассчитать экономический эффект выглядит следующим образом:
Еф = Д - З * К, где
Еф - экономический эффект;
Д - доходы или экономия от проведения мероприятий;
З - затраты на проведение мероприятий;
К - нормативный коэффициент.
Нормативный коэффициент
Помимо понятия «экономический эффект» существует другой термин, которым пользуются для определения целесообразности вложения инвестиций. Это экономическая эффективность. Для нее так же необходим нормативный коэффициент. Он показывает минимально допустимую эффективность инвестиционного проекта, которая должна достигаться для государства и общества.
Нормативный коэффициент -- это константа. Его значение изменяется в зависимости от отрасли, в которой он применяется. Значение этого индекса колеблется от 0,1 до 0,33. Самое высокое значение параметра - в химической отрасли, а самое низкое - в транспортной. В индустриальном секторе нормативный коэффициент составляет 0,16; в сфере торговли - 0,25.
Целесообразность расчета экономического эффекта от предложенных мероприятий
Экономический эффект может быть рассчитан за любой период времени. Это зависит от того, на какой срок рассчитаны мероприятия. Расчет годового экономического эффекта проводится в тех случаях, когда мероприятия, требующие вложений, проводятся или могут проводиться в течение года. В качестве примера можно привести выплату премий работникам за повышение объемов продаж по месяцам. Таким образом, нет лучшего способа понять целесообразность премирования, как рассчитать экономический эффект за год. Формула расчета экономического эффекта от предложенных мероприятий в этом случае будет выглядеть следующим образом:
Ег = (Д1 - Д0) * З * К, где
- Ег - годовой эффект;
- Д1 - доход после проведения мероприятий;
- Д2 - доход до проведения мероприятий;
- З - затраты;
- К - нормативный коэффициент.
Пример
Для того чтобы более наглядно разобрать, как определяется целесообразность инвестиционного проекта, необходимо рассмотреть пример расчета экономического эффекта.
Предприятие занимается изготовлением и реализацией мебели. Руководство приняло решение выдавать премии сотрудникам, если те смогут повысить качество продукции. По итогам проведенных мероприятий по улучшению качества товара компания смогла заработать 100 тысяч долларов, что на 15 тысяч больше, чем до внедрения мероприятий. Инвестировано было 8 тысяч долларов, а нормативный коэффициент составляет 0,25. Соответственно, экономический эффект рассчитывается следующим образом:
Еф = 15 - 0,25 * 8 = 13.
Долгосрочные инвестиции
В тех случаях, когда инвестирование будет проводиться в течение длительного периода времени, показатель экономического эффекта не сможет отобразить целесообразность финансирования. Надо всегда принимать во внимание альтернативные издержки. Они появляются в том случае, когда инвестор делает тот или иной выбор при наличии другой альтернативы. В этой ситуации альтернативными издержками считается неполученная прибыль, которую мог бы заработать предприниматель, если бы он выбрал другой вариант инвестиции своих средств.
Всегда существует минимум один альтернативный вариант вложения средств, и его необходимо учитывать для того, чтобы получить более полную картину при расчете экономического эффекта от предложенных мероприятий. Этой альтернативой является банковский депозит. В таком случае необходимо учитывать процент депозита и дисконтировать доходы и затраты.
В этой ситуации в качестве экономического эффекта будет выступать показатель чистой Однако, если при расчете классического экономического эффекта калькуляционный процент не учитывался, а положительный эффект достигался в том случае, когда доходы превышали затраты, то в случае чистой текущей стоимости даже ее отрицательное значение может говорить о том, что затраты превышают издержки.
Все дело в том, что не всегда отрицательное значение чистой текущей стоимости означает превышение расходов над доходами. Если в расчет заложить калькуляционный процент, к примеру, 5%, то положительная стоимость означает, что рентабельность инвестиции составляет более 5%. Если же ЧТС равно 0, то инвестиция рентабельная ровно на 5%.
Чтобы понять, насколько рентабельны предложенные мероприятия, когда меньше нуля, необходимо рассчитать внутренний процент. Положительное значение показывает рентабельность проекта, а отрицательное -- его убыточность. Если внутренний процент равен 2 при калькуляционной ставке 5 %, то инвестиции окупились на 2 процента, но при альтернативном использовании этих средств они могли бы принести на 3 % больше. Таким образом, в отличие от коэффициента экономической эффективности является более подходящим решением для расчета финансирования мероприятий по улучшению предприятия, рассчитанных на длительный срок.
