Как заработать, играя на иррациональных установках клиентов. Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработатьТекст Отдел продаж по захвату рынка

Когда мне пару раз довелось присутствовать на лекциях Ричарда Тайлера, я не очень понимал, куда я попал - настолько его идеи концептуально отличались от того, что преподавали другие чикагские профессора. Все, что он говорил, было с человеческой точки зрения просто и логично, но никак не вписывалось в то, что во всем мире принято называть «чикагская школа» - экономические агенты рациональны, рынки эффективны, цена активов отражает всю доступную информацию и т.д. Мне вообще было не очень понятно, как поведенческую экономику можно органично встроить в современную мэйнстримовскую экономическую теорию, ведь все ее ключевые постулаты базировались совсем на других предположениях. Поведенческая экономика для меня являлась скорее описанием наблюдаемых аномалий в поведении экономических агентов, чем какой-то системной теорией.

То, что считалось смелым, вызывающим и противоречивым еще 20 лет назад, сегодня окончательно заслужило признание мирового научного сообщества. Тайлер, один из основных идеологов поведенческой экономики, только что получил Нобелевскую премию. Но мой пост не о нем и даже не о поведенческой экономике, а о Чикагском университете.

Чикагский университет по количеству нобелевских лауреатов по экономике с большим отрывом обгоняет другие ведущие мировые университеты. В чем причина такого успеха? Может, у него много денег? Это, безусловно, небедный университет, однако его финансовые ресурсы намного скромнее, чем у других американских университетов. Чикаго в 5 раз беднее Гарварда и более чем в 3 раза беднее Йеля или Стэнфорда . Чикаго также не входит в широко известную Лигу плюща, то есть исторически он не был притяжением для детей элит.

Причина подобного успеха, скорее, заключается в свободе и открытости к новым идеям. Когда Тайлер в 1995 стал профессором Чикаго, то все ключевые профессора Чикаго придерживались противоположных взглядов. Тем не менее, его наняли, потому что его идеи были новыми и интересными. Когда мой научный руководитель Гэри Беккер (Нобелевский лауреат 1992 г.), в 1960-х гг. начал продвигать теории, что мотивы преступников можно описать экономическими моделями, это тоже многим казалось аморальными и диким. Позже мировое научное сообщество признало, что его модели очень помогают в борьбе с преступностью и других сферах нашей жизни (куда раньше экономике был путь заказан). На студентов и аспирантов также распространяется намного бОльшая свобода, чем в любом другом ведущем американском университете. Никто не насаждает своих идей, никто не заставляет заниматься какой-то определенной областью, если спросишь - помогут, если есть свои идеи - двигай свои идеи.

Опыт Чикагского университета, а также других американских университетов (США как страна с огромным отрывом лидирует по количеству Нобелевских премий), показывает, что чтобы быть сильным в современном мире, нужно быть свободным и открытым. Нужно приветствовать новые идеи, оппозицию и вообще любые проявления чего-то нового и интересно. Истина рождается в интеллектуальных дискуссиях. Университет, который может внутри себя организовать самую сильную дискуссию (для этого нужно привлекать ученых противоположных взглядов), в итоге выигрывает конкуренцию. Если закрыться и сплотиться даже вокруг очень сильного лидера, сконцентрироваться только на продвижении его идей и найме сторонников только его теорий, то это путь в никуда. Казалось бы, причем здесь Путин и Россия?

Ричард Талер

Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать

Посвящается:

Виктору Фуксу, который дал мне год на раздумье, и Эрику Ваннеру и Фонду Расселла Сейджа, которые поддержали безумную идею.

Колину Камереру и Джорджу Левенштейну, первым исследователям иррационального поведения.

Основа политической экономии и в целом любой из социальных наук – это, несомненно, психология. Может, однажды наступит день, когда мы будем способны вывести законы социальной науки из принципов психологии.

ВИЛЬФРЕДО ПАРЕТО, 1906

Richard H. Thaler

MISBEHAVING. THE MAKING OF BEHAVIORAL ECONOMICS

Ричард Талер (р. 1945) – один из ведущих современных экономистов, известен благодаря совместной работе с нобелевским лауреатом Даниелем Канеманом; автор «теории подталкивания» («управляемого выбора»). Советник Барака Обамы.

Экономическая теория устарела. «Человек рациональный» – слишком ограниченная модель, чтобы объяснить наши решения и поступки. Эта книга переосмысливает все, что вы знаете о человеческом поведении, и помогает извлечь из этого максимум выгоды.

Как устроен магический эффект «бесплатных» предложений, которыми широко пользуются рекламодатели.

Как спланировать изначальный выбор потребителя, от которого потом будут зависеть все последующие.

Иррациональность не случайна и не бессмысленна – напротив, она вполне систематична и предсказуема, Как найти закономерности?

Вы научитесь предугадывать поведение работников и клиентов, правильно планировать ресурсы и создавать те продукты и предложения, которые попадут в яблочко и вызовут ажиотаж

«Истинный гений, который заложил азы поведенческой экономики, также является прирожденным рассказчиком с несравненным чувством юмора. Все эти таланты нашли отражение в книге».

Даниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике, автор бестселлера «Думай быстро, решай медленно»

«Один из самых важных инсайтов в современной экономике. Если бы мне посчастливилось застрять в лифте с любым интеллектуалом, я бы, несомненно, выбрал Ричарда Талера».

Предисловие

Перед тем как мы начнем, хочу рассказать две истории – о моем друге Даниэле Канемане и о моем наставнике Амосе Тверски. Эти истории дают представление о том, чего ожидать от этой книги.

Угодить Амосу

Даже у тех из нас, кто не может вспомнить, куда положил в прошлый раз ключи, в жизни случаются незабываемые моменты. Это могут быть общественно-значимые события. Если мы с вами примерно одного возраста, таким событием может быть убийство Джона Кеннеди (в тот момент я учился на первом курсе колледжа, новость застала меня на баскетбольной площадке в спортзале). Для всех, кто достаточно взрослый, чтобы читать эту книгу, еще одним подобным событием может быть теракт 11 сентября 2001 года, я тогда только встал с постели и слушал Национальное общественное радио, пытаясь осознать случившееся.

Весть об умирающем друге всегда шокирует, но Амос Тверски был не таким человеком, который может умереть в возрасте пятидесяти девяти лет. Амос, чьи работы и выступления были всегда точны и безупречны, на чьем столе не было ничего, кроме блокнота и карандаша, не просто умирал.

Амос держал свою болезнь в секрете, пока еще мог ходить на работу. До последнего момента в курсе были только несколько человек, включая двух моих близких друзей. Нам не было позволено кому-либо рассказывать, кроме своих жен, поэтому на протяжении пяти месяцев мы по очереди утешали друг друга, пока вынуждены были держать в себе этот трагический факт.

Амос не хотел, чтобы о его болезни стало известно общественности, ведь не желал в свои последние дни играть роль умирающего. Надо было закончить работу. Он и Дэнни решили выпустить книгу: собрание статей, своих и других авторов, в той области психологии, пионерами которой они стали – изучение суждений и принятия решений. Они назвали книгу «Рациональный выбор, ценности и фреймы».

В основном Амос хотел заниматься тем, что любил: работать, проводить время с семьей, смотреть баскетбол. В те дни Амос не поощрял визиты тех, кто приходил выразить соболезнования, но «рабочие» визиты были разрешены, поэтому я пришел повидаться с ним примерно за шесть недель до его кончины, под слабым предлогом обсудить финальный вариант нашей совместной статьи. Мы посвятили немного времени работе, а потом смотрели плей-офф Национальной баскетбольной ассоциации (НБА).

Амос проявлял мудрость во всем, что делал в своей жизни, и это распространилось и на его болезнь. Проконсультировавшись со специалистами из Стэнфорда о своих перспективах, он решил, что тратить последние месяцы жизни на бесполезное лечение, которое только ухудшит его самочувствие, но добавит всего несколько недель, он решил, что оно того не стоит. Он сумел сохранить острый ум. Он объяснил своему онкологу, что рак – это не игра с нулевым исходом: «То, что вредит моей опухоли, не обязательно приносит пользу мне». Однажды по телефону я спросил, как он себя чувствует, а он ответил: «Знаешь, это забавно, но, когда у тебя просто грипп, ты думаешь, что умираешь, а когда действительно умираешь, то чувствуешь себя вполне хорошо».

Амос скончался в июне, похороны состоялись в Пало Альто, Калифорния, где он жил со своей семьей. Сын Амоса Оуэн выступил на поминальной службе с короткой речью, зачитав записку, которую Амос написал ему за несколько дней до своей кончины:

Последние несколько дней я замечаю, что мы рассказываем друг другу смешные, забавные истории, чтобы их помнили, хотя бы некоторое время. Кажется, это давняя еврейская традиция – передавать историю и мудрость от одного поколения к другому не через лекции и учебники, а через анекдоты, забавные истории и шутки в тему.

После похорон все собрались в доме семьи Тверски на традиционную шиву. Было воскресенье, послеобеденное время. В какой-то момент некоторые из нас потихоньку переместились к телевизору, чтобы посмотреть окончание матча NBA плей-офф. Нам было немного неловко, но сын Амоса, Таль, разрядил обстановку: «Если бы Амос был здесь, он бы предложил поставить похороны на запись и посмотреть в это время игру».

С первого дня знакомства с Амосом в 1977 году я постоянно применял один и тот же метод оценки каждой своей статьи: «Понравилось ли бы это Амосу?» Мой друг Эрик Джонсон, о котором речь пойдет ниже, может подтвердить, что одна из наших совместных статей не могла быть опубликована из-за этого три года, после того как уже была принята журналом. Редактор, рецензенты и Эрик – все были довольны результатом, но Амос видел один изъян, и я хотел его исправить. Я упорно возился с этой статьей, в то время как бедный Эрик вынужден был подавать заявку на новую должность без этой статьи в своем резюме. К счастью, он написал много других работ к тому времени, так что эта задержка не стоила ему новой работы, но Амос был удовлетворен внесенными изменениями.

Ричард Талер

Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать

Посвящается:

Колину Камереру и Джорджу Левенштейну, первым исследователям иррационального поведения.

ВИЛЬФРЕДО ПАРЕТО, 1906

Richard H. Thaler

MISBEHAVING. THE MAKING OF BEHAVIORAL ECONOMICS

Как устроен магический эффект «бесплатных» предложений, которыми широко пользуются рекламодатели.

Как спланировать изначальный выбор потребителя, от которого потом будут зависеть все последующие.

Даниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике, автор бестселлера «Думай быстро, решай медленно»

Предисловие

Угодить Амосу

Талер и его последователи показали, что люди далеко не всегда ведут себя так, как предписывает стандартная теория. Например, вопреки классическому представлению об экономически рациональных агентах, реальный человек по-разному относится к одним и тем же денежным суммам, полученным из разных источников (зарплата, доход от инвестиции, выигрыш в лотерею и т.д.), и зачастую распределяет свои расходы в зависимости от источников дохода. Регулярные доходы чаще направляются на покупку предметов необходимости, а нерегулярные — на развлечения и предметы роскоши. Из этого следует, что два человека с абсолютно одинаковым доходом, но различающимися источниками будут тратить и сберегать деньги по-разному — поведенческая экономика может предсказать — как. Соответственно, экономисты (и другие заинтересованные стороны) могут извлекать дополнительное знание, обладающее прогностической ценностью, из информации о структуре доходов, не только об их размере.

Талер назвал это «ментальным (психологическим) учетом» (mental accounting). Эта теория показывает, что, распределяя свои личные бюджеты, люди принимают вовсе не рациональные решения: например, расходуют деньги по кредитной карте и одновременно поддерживают некоторый запас сбережений, хотя для Homo economicus было бы логичнее использовать отложенные средства для погашения долга. На распродажах люди часто покупают то, чем потом не пользуются, и т.д.

Толчок к правильным решениям

Ключевой особенностью поведенческой экономики стало ее стремление, основываясь на своем знании о человеке, скорректировать политические решения в различных областях — от образования и здравоохранения до общественной безопасности и финансовых продуктов для населения. В 2008 году Талер в соавторстве с Кассом Санстейном из Гарвардской школы права выпустил книгу «Легкий толчок: как улучшить решения о здоровье, богатстве и счастье» (Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness), которая стала экономическим бестселлером. Талер и его книга так повлияли на тогдашнего премьер-министра Великобритании Дэвида Кэмерона, что в 2010 году он создал специальную рабочую группу , призванную «подталкивать» (nudge) людей к принятию наилучших решений для себя и общества.

Талер и Санстейн назвали свою концепцию принуждения («подталкивания») к правильному выбору на первый взгляд парадоксальным термином — «либертарианский патернализм». Если полисимейкеры хотят добиться от граждан желаемого экономического решения, не ограничивая при этом их свободу выбора, нужно подталкивать их в правильном направлении через ту опцию, которая предлагается по умолчанию. Например, чтобы стимулировать пенсионные накопления, лучше переводить работников на такую систему автоматически, а тот, кто не согласен, должен отказаться выраженным способом. Если же предлагать людям активный выбор между двумя вариантами, они, скорее всего, выберут вариант «оставить как есть», но не потому, что он лучше, а потому что людям свойственно «когнитивное искажение» (bias) в пользу сохранения статус-кво.

Талер является научным консультантом американской некоммерческой организации ideas42, которая ставит своей задачей «применять поведенческие идеи к самым тяжелым социальным проблемам».

Ричард Талер стал регулярно называться в числе претендентов на Нобелевскую премию по экономике всего несколько лет назад. Но когда он начинал свою научную карьеру, то воспринимался академическим сообществом скорее как аутсайдер и маргинал, вспоминает его коллега и соавтор Касс Санстейн. Когда Талеру дали место в Чикагском университете, нобелевский лауреат по экономике 1990 года Мертон Миллер отозвался о нем так: «Каждое поколение должно пройти через свои собственные ошибки». А знаменитый американский судья, правовед и экономист Ричард Познер сказал ему в лицо: «Вы абсолютно ненаучны!»

В мае 2016 года, уже будучи признанным экономистом, Талер подчеркнул: «Настала пора перестать относиться к поведенческой экономике как к научной революции — это просто возвращение к незашоренной, побуждаемой интуицией дисциплине, которая была изобретена Адамом Смитом и дополнена мощными статистическими инструментами и наборами данных».

Ученым, которые работают на стыке психологии и экономики, Нобелевскую премию дают не очень часто, отмечает заведующий Лабораторией когнитивных исследований РАНХиГС Владимир Спиридонов. До этого было два случая, когда психологи удостаивались премии по экономике, напоминает он. В 1978 году ее получил Герберт Саймон за исследования принятия экономических решений предпринимателями — он впервые описал компанию не как структуру, заточенную только на получение максимальной прибыли, но и как «адаптивную систему физических, личных и социальных компонентов, которые объединяются сетью взаимосвязей и готовностью своих членов сотрудничать и стремиться к достижению общей цели». Другой пример Нобелевской премии на стыке психологии и экономики — награждение Даниела Канемана в 2002 году, указывает Спиридонов. Канеман получил премию за интеграцию идей психологических исследований в экономическую науку, «особенно в отношении человеческого суждения и принятия решений в условиях неопределенности», объяснял Нобелевский комитет. Канеман пришел к выводу, что человеческие решения «могут систематически отходить от предсказанных стандартной экономической теорией». При этом одновременно с ним премию получил Вернон Смит, «который стоял на альтернативных позициях» и настаивал, что экономика работает только по экономическим законам, отмечает Спиридонов.

В своих теориях Талер объясняет принятие решений не на макроэкономическом уровне или на уровне крупных отраслей или предприятий, говорит Спиридонов. Он касается микроэкономики вплоть до планирования семейного бюджета. «Например, Талер показал, что мыслительная бухгалтерия (бухгалтерия планирования собственных денег) устроена как реальная. Есть разделение на отдельные статьи расходов, которые не перекрещиваются, а если и перекрещиваются, приводят к фатальным ошибкам. Если одна статья целиком израсходована, человек не перебрасывает легко деньги с одной статьи на другую, а считает, что это «разные» деньги», — указывает Спиридонов.

Что не так в России?

«Талер, поскольку автор не очень простой, насколько я знаю, [в России] переведен всего один раз», — говорит Спиридонов. Среди российских экспертов, интересующихся темой поведенческой экономики, популярна либо «абсолютная попса», либо очень сложные экономические модели, мало имеющие отношение к психологии, добавляет он. «В этом смысле Талер, с одной стороны, автор очень серьезный и местами даже очень систематизированный, а с другой стороны, кристально ясный и очень понятный, доходчивый, когда он пытается объяснить не экономистам эту странную материю, которая лежит между психологией и экономикой», — рассуждает Спиридонов. В 2017 году впервые вышла книга Талера на русском языке — «Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать».

В России психолого-экономические теории популяризируются довольно активно, рассуждает заведующий Лабораторией экспериментальной и поведенческой экономики Высшей школы экономики (ВШЭ) Алексей Белянин, сейчас очень модно инвестировать в себя. Но «делается гораздо меньше», чем могло бы, добавляет он: теории Талера — для тех, кто хочет улучшить свое и так хорошее положение, а в России уровень жизни довольно низкий, люди не готовы думать о таких вещах. Еще одна причина недостаточной востребованности поведенческих теорий, по мнению Белянина, — незрелость общества: граждане по-прежнему склонны к нерациональному поведению (к излишним тратам вместо откладывания на пенсию, например).

В начале октября компания Clarivate Analytics (бывшее подразделение Thomson Reuters по научным исследованиям и интеллектуальной собственности) назвала возможных лауреатов Нобелевских премий по всем отраслям, в том числе по экономике. Кандидатами на премию этого года были названы Колин Кэмерер и Джордж Ловенстин («за новаторские исследования в поведенческой экономике и нейроэкономике»), Роберт Холл («за анализ производительности труда и исследования рецессии и безработицы»), а также Майкл Дженсен, Стюарт Майерс и Рагурам Раджан («за исследование процессов принятия решений в корпоративных финансах»).

Премия Нобеля по экономике, в отличие от пяти других нобелевских премий (по медицине, физике, химии, литературе и премии мира), не была учреждена самим Альфредом Нобелем в 1901 году. Премия вручается с 1969 года, ее учредителем является Банк Швеции. Лауреатами премии стали 78 ученых. Большая часть лауреатов приходится на ученых из США (причем большая их часть работала в Чикагском университете). Российские ученые получали премию лишь однажды — в 1975 году она была присуждена советскому экономисту Леониду Канторовичу «за вклад в теорию оптимального распределения ресурсов». Выходцами из России были Саймон Кузнец (премия 1971 года за «эмпирически обоснованное толкование экономического роста») и Василий Леонтьев (премия 1973 года «за развитие метода «затраты-выпуск» и его применение к важным экономическим проблемам»). К моменту вручения премии оба ученых жили и работали в США.

В 2016 году премию присудили исследователям Оливеру Харту и Бенгту Хольмстрему (оба работают в США, в Гарвардском университете и Массачусетском технологическом институте соответственно) с формулировкой «за вклад в теорию контрактов».

Другой пример связан с работой лыжных инструкторов. Основная работа инструкторов – обучать новичков, особенно группы школьников; понятно, это отличный способ нарастить клиентскую базу. Однако у инструкторов часто бывали простои. У кого-то возникла прекрасная идея организовать бесплатные мастер-классы на горе. Клиент ожидает в назначенном месте на спуске и потом проезжает через несколько ворот, при этом его спуск записывается на видео. Инструктор, ожидающий в конце спуска, прокручивает видео для клиента и дает несколько советов. «Бесплатные уроки!».

Даже если эти нововведения несколько оправдывали более высокие цены на подъемник, оставался все еще вопрос о том, как быть с местным рынком, чутко реагирующим на изменение цен. На этот счет у нас была уже готовая модель, от которой можно было отталкиваться. Для студентов университета «Грик Пик» предлагал абонемент на шесть билетов на будние дни с очень большой скидкой при условии покупки до 15 октября. Эти абонементы хорошо продавались и служили источником быстрой прибыли. Я подозреваю, что студентам нравилось это предложение еще и потому, что оно называлось «шесть в одном». Даже неявный намек на пиво всегда находил отклик в сердцах студентов.

Мы задумались, можно ли предложить что-то подобное для местных клиентов из нестуденческой среды. Наша цель была в том, чтобы разработать предложение специально для тех, кто жил в нашем городе, недоступное для тех, кто приезжал кататься всего один или два раза в год. Для приезжих лыжников цена билета на подъемник была небольшой частью общих издержек, которые складывались из оплаты проезда, питания и ночлега. Для них повышение цены на несколько долларов вряд ли стало бы причиной менять решение о поездке, особенно учитывая отсутствие альтернатив поблизости. В конце концов, мы придумали абонемент «10 в одном». В него входили пять билетов выходного дня и пять билетов на будний день, стоил такой абонемент на 40% дешевле обычной розничной цены при условии покупки до 15 октября.

Предложение «10 в одном» пользовалось бешеным спросом у местного населения ввиду нескольких поведенческих факторов. Первый очевиден: скидка в 40% кажется очень выгодным предложением. Она содержит в себе много транзакционной полезности. Во-вторых, покупка, совершенная заранее, разделяет во времени решение об оплате и решение о потреблении услуги – о катании на лыжах. Как в случае примера с вином, изначальная покупка рассматривается как «инвестиция», которая позволяет сэкономить деньги, в результате чего вдруг возникшее желание покататься в солнечное воскресенье после только что выпавшего снега можно воплотить бесплатно. Тот факт, что в предыдущий уикенд человек мог пойти ужинать вместо того, чтобы прокатиться на лыжах, не означает с точки зрения ментального учета, что он понес убытки; ведь катание было «бесплатным». Для самого курорта пропущенное катание было не просто бесплатным, а даже лучше – оно превратилось в невозвратные издержки. Чем ближе к концу подходил сезон, тем охотнее лыжники использовали свои билеты, чтобы избежать потери денег, инвестированных в абонемент «10 в одном», кроме того, каждый из них мог привести с собой за компанию друга, которому приходилось платить полную стоимость (билет нельзя было передавать другим лицам).

Предложение «10 в одном» было популярно еще и потому, что катание на лыжах – это одно из тех занятий, которому мы всегда собираемся посвятить больше времени в следующем году. «В прошлом году я выбрался в горы всего три раза, это нелепо, учитывая, как близко «Грик Пик». В этом году я собираюсь взять несколько выходных и поехать покататься, когда там поменьше людей». Так же как и в случае с абонементом в спортзал с целью заставить себя больше заниматься спортом, идентичность «муравья» в лыжниках поддерживала идею запланировать больше лыжных уикендов зимой. Предложение «10 в одном» было прекрасным способом не просто внести тренировки в свой план, но еще и сэкономить деньги.

Через несколько лет абонементы «6 в одном», «10 в одном» и сезонные билеты составляли значительную часть дохода курорта. Эта прибыль возникала быстро, что избавляло руководство от необходимости делать займ, чтобы продержаться на плаву до начала нового сезона в декабре. Продажа билетов заранее также страховала от убытков, связанных с теплой малоснежной зимой. Хотя лыжные курорты могут изготавливать снег, температура воздуха должна быть достаточно низкой, чтобы генераторы снега могли работать. Кроме этого – и это обстоятельство сводит с ума владельцев лыжных курортов, – даже если было достаточно холодно, но на земле в городе не лежит снег, люди гораздо реже задумываются о том, чтобы покататься на лыжах, даже если на курорте для этого есть все условия.

Через три года после начала продажи «10 в одном» Майкл провел расчеты и позвонил мне, чтобы сообщить результаты. Вспомните, что этот абонемент продавался всего за 60% полной стоимости 10 билетов. «Угадай, сколько билетов было использовано? – спросил Майкл. – Шестьдесят процентов!». «Грик Пик» продавал билеты за 60% от розничной цены, но только 60% из купленных таким образом билетов используются. Это все равно что продавать билеты по полной стоимости, но получать деньги за несколько месяцев раньше: огромная выгода.

Такой результат, казалось, не расстроил клиентов, большинство из которых снова купили «10 в одном» на следующий год. Даже те, кто не использовал все свои билеты, винили за это себя, а не курорт. Разумеется, были и такие, кто до конца сезона не использовал почти ни одного из приобретенных заранее билетов. Некоторые спрашивали, возможно ли воспользоваться этими билетами в следующем году. Им вежливо отвечали, что эти билеты предназначены для использования только в этом году. Однако Эл придумал специальное предложение для таких клиентов. В случае, если они покупали еще один абонемент «10 в одном» на следующий год, то срок действия неиспользованных билетов продлевался. Конечно, тот, кто в итоге смог приехать кататься всего два или три раза в прошлом году, вряд ли бы стал кататься больше 10 раз в этом году, но все равно предложение выглядело привлекательным. Хотя я и не думаю, что нашлось много глупцов, которые купили еще один такой абонемент просто ради того, чтобы продлить срок действия неиспользованных билетов. Таким клиентам нравилось, что руководство курорта идет им навстречу и пытается восстановить «справедливость», а это, как мы вскоре убедимся, может быть очень важным способом поддержания лояльности покупателей.

Последняя задача по ценообразованию , которую оставалось решить «Грик Пик», касалась начала сезона, когда после первого снегопада курорт открывался, но работал при этом только один подъемник. Заядлые лыжники, с нетерпением ожидавшие открытия с прошлого марта, обязательно приезжали в первые же дни. Какую плату следовало с них взимать? Обычно Эл выглядывал в окно, смотрел на горы, оценивал погоду, а после этого сообщал кассирам цену, часто он давал скидку 50% от обычной цены. Разумеется, большинство лыжников, которые приезжали в этот день, понятия не имели, какой будет цена; они знали только обычную цену. Только самые дотошные могли бы разгадать ценовую стратегию Эла в начале сезона. Я называю это «секретная распродажа». Клиент подходит к кассе, готовый заплатить обычную цену, как вдруг ему говорят: «А сегодня у нас скидка 50%». Это может способствовать повышению лояльности, но с другой стороны, такая стратегия ценообразования далеко не лучшая, потому что покупатель уже был готов заплатить полную стоимость. Снижение цены имеет смысл только тогда, когда позволяет повысить текущие продажи или, возможно, будущие продажи путем поддержания лояльности клиентов.

Мы с Майклом придумали новую стратегию. В начале сезона, или, как в нашем случае, в любой момент сезона, когда для катания открыта только часть горы, цена устанавливается по такой формуле. Лыжник платит полную стоимость, чтобы покататься в тот день, но при этом получает купон на скидку 50% на следующий визит, в зависимости от того, сколько подъемников работает. Поскольку клиенты собирались платить полную стоимость, такое предложение кажется им довольно щедрым, и купон может служить стимулом для того, чтобы поскорее приехать снова или, возможно, купить ланч и пиво.

Однажды Майкл рассказал мне историю, которая показывает, как популярны были эти купоны. Один из клиентов приехал в первый раз покататься в этом сезоне и купил новый абонемент «10 в одном». Он стоит в очереди, чтобы получить по этому абонементу билет на подъемник, и вдруг слышит, как кассир объясняет девушке, стоящей перед ним в очереди, что она получит купон на 50%-ную скидку, которую сможет использовать в следующий свой визит. Это предложение так нравится нашему герою, что он прячет в карман свой абонемент и достает деньги на одноразовый билет по полной стоимости. Мне всегда было любопытно, использовал ли он этот купон до того, как закончился его абонемент. Мы никогда этого не узнаем.

Но мы точно знаем, что создание устойчивой базы получения дохода до начала сезона позволило достичь поставленной цели – вывести курорт из долгового болота и снизить его зависимость от количества снега в течение зимы. И Майкл и я продолжили каждый свою работу, но я могу сообщить, что «Грик Пик» все еще в бизнесе.

Мой день в «Дженерал моторс»

На протяжении многих лет американские производители автомобилей испытывали проблемы с сезонными распродажами. Новые модели автомобилей выпускались на рынок каждую осень, но в ожидании новых моделей покупатели стали менее охотно брать модели «прошлого года». Оказалось, производители не ожидали такого поворота и неизбежно оказались бы в ситуации, когда в августе дилерские салоны забиты непроданными автомобилями, которые занимают место, предназначенное для демонстрации новых моделей. Автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как устраивать распродажи, чтобы избавиться от избытка продукции.

Одним из нововведений стала ретроспективная скидка, предложенная компанией Chrysler в 1975 году, очень быстро ее примеру последовали Ford и General Motors . Компании объявляли временную распродажу, в рамках которой клиент получал обратно часть стоимости автомобиля в наличных, обычно несколько сотен долларов. Ретроспективная скидка представляет, по сути, просто другое название для временной распродажи, но пользовалась она большей популярностью, чем обычное снижение цены, как и следовало ожидать, исходя из принципов ментального учета. Допустим, цена автомобиля по прайс-листу составляет $14,8 тыс., снижение цены до $14,5 тыс. не кажется большой уступкой и не является едва различимым отличием. Но если назвать снижение цены возвратом, покупатель начинает думать о 300 долларах как об отдельной сумме, а это добавляет ей значимости. Такая выгода, сформулированная по законам ментального учета, оказалась дорогостоящей, по крайней мере, в штате Нью-Йорк, где я жил: покупатель должен был оплатить налог на полученный при покупке возврат средств. Если взять цифры из приведенного выше примера, получается, что покупатель сначала платит налог с полной стоимости автомобиля – $14,8 тыс., а затем получает чек на возврат 300 долларов, без учета 8% налога с продаж. Кроме того, возвраты начали терять свою привлекательность, а автомобили снова стали накапливаться в дилерских салонах.

Затем у кого-то из головного офиса General Motors появилась идея. Ford и Chrysler пытались внедрить скидки на автомобильные займы в качестве альтернативы или дополнения к возврату средств. Что, если «Дженерал моторс» будет предлагать очень высокую скидку на процент по займу в качестве стимула для покупки? В то время, когда средний процент по кредиту на автомобиль составлял 10% и выше, «Дженерал моторс» предложил процентную ставку всего в 2,9%. Покупатели могли выбирать между возвратом средств и пониженной процентной ставкой. Снижение процента дало беспрецедентные результаты для увеличения объемов продаж. В новостях сообщали, что покупатели ложились на крыши автомобилей в салонах дилеров, чтобы никто другой не купил понравившуюся им модель.

Приблизительно в это же время я наткнулся на небольшую заметку в Wall Street Journal. Журналист повозился с цифрами и обнаружил, что экономическая ценность кредита с низкой процентной ставкой была меньше, чем возврат средств. Другими словами, если покупатели пользовались возвратом средств, чтобы повысить общую выплату за автомобиль, таким образом уменьшая сумму, на которую приходилось брать кредит, хоть и по более высокой ставке, они все же экономили деньги. Соглашаться на альтернативный вариант кредита с пониженной ставкой было неразумно! Тем не менее, вторая стратегия позволяла продавать много автомобилей. Любопытно.

На тот момент один из моих коллег по Корнеллу, Джей Руссо , консультировал «Дженерал моторс», и я отправился поговорить с ним. Я рассказал Джею о своем наблюдении и добавил, что могу дать этому простое психологическое объяснение. Возврат средств составлял маленький процент от стоимости автомобиля, но автомобильный займ, предлагавшийся в качестве альтернативы, был на треть меньше по процентной ставке, чем обычный займ. Поэтому второй вариант выглядел гораздо привлекательнее. Мало кто, кроме бухгалтеров и журналистов из Wall Street Journal, стал бы утруждаться математическими подсчетами, особенно потому, что все это происходило в эпоху, которая не знала табличных процессоров и домашних компьютеров.

Джей попросил меня написать небольшую аналитическую записку про это наблюдение, которую он мог бы показать людям из «Дженерал моторс». Я написал ее, и, к моему удивлению, примерно через неделю мне позвонили из головного офиса GM. Моя аналитическая записка оказалась на столе у кого-то из отдела маркетинга, и этот человек хотел обсудить ее со мной лично.

Этот джентльмен прилетел из Детройта в Сиракузы и ехал больше часа на машине до Итаки. Мы поговорили о записке не больше часа, после чего он ушел и, погуляв несколько часов по кампусу, вернулся в Детройт. Я отправился к Джею, узнать, что все это означало. Он сказал мне без обиняков: «Он приезжал пересчитать твои головы». – «Что?» – «Да, он хотел проверить, нет ли у тебя двух голов, моешься ли ты и в целом безопасен ли, чтобы привезти к тебе своих боссов. Он напишет отчет в головной офис».

Видимо, я прошел тест. Через несколько дней мне позвонили и спросили, не хочу ли я приехать в Детройт. Эта поездка обещала стать моей первой оплачиваемой работой в качестве консультанта, мне бы пригодились деньги, поэтому я быстро согласился, кроме того, мне было чертовски любопытно.

Если вы видели документальный фильм Майкла Мура «Роджер и я», то вы видели то место, в которое я приехал: здание головного офиса «Дженерал моторс». Мне оно показалось очень странным. Это было огромное здание, и новые модели автомобилей выставлялись в нем на каждом углу, и в коридорах, и в приемных. На первой встрече вице-президент по маркетингу дал мне мое расписание на день. Мне предстояла серия получасовых встреч с разными людьми из отдела маркетинга. Многие их них, похоже, тоже были вице-президентами. На той первой встрече я спросил, кто отвечал за оценку эффективности стратегии предоставления займа по низкой ставке, в результате которой снижалась цена на автомобили, продаваемые за сотни миллионов долларов. Мой собеседник не знал точно, но заверил меня, что это должен быть один из тех людей, с которыми мне предстояло встретиться. К концу дня я должен был разобраться.

В течение дня несколько человек описывали мне, как было принято решение о ставке 2,9%. Оказывается, главный исполнительный директор Роджер Смит созвал совещание, чтобы решить, как поступить с избытком продукции в текущем году, и кто-то предложил провести акцию со специальным предложением в виде пониженной процентной ставки по кредиту. Все согласились, что это отличная идея. Но какой должна быть ставка? Один из менеджеров предложил 4,9%, другой – 3,9%. После очередного варианта кого-то отправляли провести подсчеты. Наконец, было высказано предложение о ставке в 2,9%, и Роджер решил, что эта цифра ему нравится. Весь процесс занял меньше часа.

Но когда я спрашивал, кто будет оценивать эффективность этой акции и принимать решение о ее продлении на следующий год, то в ответ получал только недоуменные взгляды. День закончился в офисе моего первого собеседника, где я сообщил, что, насколько могу судить, никто не задумывался над этими вопросами и что, на мой взгляд, это ошибка. Он предложил, чтобы я написал ему свои соображения о том, что можно было бы сделать.

После всего, что я выяснил за время своего визита, я был абсолютно уверен, что не хочу эту консультантскую работу, но отослал ему короткое описание двух своих предложений касательно того, что, на мой взгляд, следует предпринять. Во-первых, выяснить, почему акция давала такие хорошие результаты по продажам. Во-вторых, разработать план на будущее, тем более что «Форд» и «Крайслер», скорее всего, захотят провести аналогичную акцию, учитывая ее успех.

Спустя месяц я получил немногословный ответ. Высшее руководство компании обсудило мои рекомендации и отклонило их. Вместо этого компания приняла решение пересмотреть план выпуска продукции и избегать переизбытка непроданных автомобилей летом. Такой подход избавлял от необходимости проводить оценку эффективности акции и планировать ее продление на следующий год, потому что предполагалось, что распродажи автомобилей предыдущей модели больше не будет. Я был в шоке. Огромная компания потратила сотни миллионов долларов на проведение акции и не удосужилась узнать, как и почему эта акция сработала. Майкл Кобб с крошечной компанией «Грик Пик» был лучшим аналитиком в этом отношении, чем промышленный гигант «Дженерал моторс».

Как я узнал спустя много лет, и об этом я еще буду рассказывать в последующих главах, нежелание экспериментировать, тестировать, оценивать и учиться, которое я познал в «Дженерал моторс», на самом деле довольно распространенное явление. С тех пор я постоянно наблюдаю его и в бизнесе, и в правительстве, хотя недавно мне представилась возможность попробовать сломать эти устои в правительстве.

Ах да, как насчет того плана избавиться от переизбытка продукции следующим летом? Этот план не был выполнен ни в то лето, ни в несколько последующих летних сезонов, насколько мне известно. Чрезмерная самоуверенность – мощная сила.

Мой день в «Дженерал моторс»

Читайте также